SEBS FANTASTISKA FÖRÄNDRINGSRESA – PROJEKTET HR TRANSFORMATION

För tre år sedan tog verkställande ledning inom SEB beslutet att starta projektet HR Transformation inom SEB. Projektet skulle innebära intensivt arbete under flera år innan man 2006 var redo att gå ”live” och därigenom arbeta på ett helt annat sätt med HR frågor och personalarbete inom banken. Projektet är ett strålande exempel på hur ett effektivt och framgångsrikt förändringsarbete kan drivas och framför allt hur viktigt ett starkt ledarskap är i stora förändringar.

Bakgrund och planering

Målet med projektet ”HR Transformation” var att få både ett enhetligt arbetssätt i HR-frågor i hela koncernen men även att höja effektiviteten och möjliggöra en högre grad av specialisering i varje roll. Projektet innehöll såväl design av HR-processer som organisation och tydliggörande av roller och därtill utbildning och förankring. Diskussion om hur förändringsarbetet skulle bedrivas, vad det innebar för varje enskild HR-funktion, hur det skulle påverka linjen och dess chefer, pågick under våren 2005. Själva designen och utformningen av funktionerna pågick hela året fram till sommaren 2006.

Ett stort projekt

Alla HR-medarbetare i SEB, totalt ca 150 personer var mer eller mindre involverade i förändringsarbetet. En person arbetade heltid med den interna kommunikationen under denna tid och alla individer inom HR fick löpande något som kallades ”Unified message”. Detta material var tillgängligt för alla och ett kraftfullt arbetsverktyg för ledarna under förändringsarbetet där man kunde se och förstå de planerade förändringarna.

Tvivel och skepsis

Under hösten 2005 började förändringen krypa allt närmare individerna i den globala HR-ledningsgruppen. Insikten, att de gamla rollerna var på väg att försvinna, blev tydlig. Tidpunkten att göra val inför framtiden närmade sig med stormsteg. Ledningsgruppsmötena präglades av förändringsresan, med mycket diskussioner, tvivel och skeptiska frågor kring hur det verkligen skulle fungera att arbeta enhetligt, med gemensamma processer i koncernen, då varje division har sin unika affär och sitt sätt att arbeta på.

Det nya sättet att arbeta

Beslutet att ändra SEB:s HR-leveransmodell innebar att HR nu fick tre huvudfunktioner; Centre of Expertise (CoE), HR Advisors (HRA) och HR Centre (HRC). CoE arbetar globalt med strategiska processfrågor. En person för varje enhet – HRA tillhör linjen och arbetar strategiskt med bland annat bemannings- och kompetensplanering. HRC med ca 120 personer sitter på ett ställe och arbetar operativt med kärnverksamheten inom HR i olika specialistfunktioner.

En ny ledning

Solvei Rhodin utsågs till chef för HR Centre Sweden på SEB. Under våren 2006 annonserades samtliga ledartjänster inom det framtida HR Centre Sweden ut. Den nya ledningsgruppen träffades för första gången i maj och genomgick då bland annat ett utbildningsprogram, som utarbetats i samarbete med Advantum. Varje heldag innehöll olika teman; Konsultativt arbetssätt, Mäta och följa upp, Change management. Förutom värdet av den konkreta inlärningen från Advantum, var dessa dagar en unik möjlighet att snabbt svetsa samman ledningsgruppen till ett team, då ingen hade börjat sitt nya arbete utan samtliga satt kvar i sina gamla yrkesroller och parallellt arbetade med att bygga upp det nya HR centret.

Utbildning för hela HR

Samtliga medarbetare, ca 120 personer, som skulle tillhöra HR centret flyttade till Rissne i början på juni 2006. På samma sätt som för ledningsgruppen hade ett utbildningstema utarbetats tillsammans med Advantum. Utbildningen för medarbetarna fokuserade på det konsultativa arbetssättet och varje person fick en utbildningsdag var. Utbildningen påbörjades i juni och pågick hela sommaren till och med augusti i grupper om ca 15-20 personer.

Gemensamt språk

Idag knappt ett år senare kan HR Centrets chefer konstatera att investeringen i denna utbildningsplattform var oerhört värdefull. Att i ett förändringsarbete låta samtliga chefer och medarbetare få ett gemensamt ?språk? visade sig vara en viktig framgångsfaktor. Dessutom ett starkt och tydligt ledarskap av Solvei som själv deltog vid samtliga utbildningsdagar för att stärka budskap och lära känna grupperna snabbt.

Fem tips av Solvei:

  1. Tydlig och öppen kommunikation under hela förändringsarbetet.
  2. Skapa snabbt en gemensam värdegrund för ledningsgruppen kring några viktiga ämnen; tex kundorientering, förändringsledarskap, mätetal och uppföljning.
  3. Ge samtliga ledare och medarbetare ett gemensamt språk för det nya arbetssättet med hjälp av en målfokuserad utbildningsplattform.
  4. Som ledare är det viktigt att du själv deltar aktivt och engagerat under hela utvecklings- och utbildningsfasen
  5. Diskutera lärpunkterna i utbildningsplattformen och använd dem ständigt i vardagen.


Skriv en kommentar

Din e-postadress kommer inte publiceras.

Visa kommentarer

Nyhetsbrev

Ta del av våra utbildningar, tips och erbjudanden