Åtta steg för lyckad förändring

John P Kotters bok Leading Change (Leda Förändring) kom redan för drygt 30 år sedan och är en modern klassiker när det gäller förändringsledarskap.

Kotter, professor i ledarskap vid Harvard Business School, följde under 10 år mer än 100 företag över hela världen i deras förändringsprogram, studerade effekterna och drog slutsatser om vad som hjälper och stjälper förändringsarbete. Han sammanfattade sina erfarenheter i åtta steg i tre faser som han anser nödvändiga för att lyckas med förändringsprojekt.

Punkt 1-3 handlar om att skapa ett klimat för förändring. Punkt 4-7 berör hur man bäst engagerar och skapar möjligheter i hela organisationen. Sista punkten 8 handlar om att skapa varaktig kulturförändring.

1. Skapa en känsla av allvar och angelägenhet

En kris i ett företag kommer ofta smygande, tecknen är otydliga och dessutom blundar man ändå för dem genom att tysta dåliga nyheter, skylla på yttre omständigheter som konjunkturer eller otur och fokusera på tidigare framgångar och mäta fel saker. Detta är särskilt vanligt i företag som varit framgångsrika historiskt. Det första man behöver angripa är självgodheten eller känslan av att ”det är väl bra som det är.” Om människor inte ser förändringen som nödvändig och viktig kommer det inte att mobilisera någon kraft. Man behöver skapa en känsla av att om vi inte gör detta – NU, så kommer vi inte att klara oss på lång sikt. Använd stora resurser till prognoser, konkurrentanalyser, marknadsundersökningar för att skaffa en känsla av allvar kring situationen. Visa på orimliga kostnader, icke lönsamma områden och produkter, Titta på goda exempel och best- practice hos konkurrenter. Ta in konsulter som säger sanningen. Detta är några sätt att öka allvarskänslan och minska självbedrägeriet. Om angelägenheten är svag kommer inte heller förändringsteamet vara tillräckligt motiverade för att driva och inspirera andra. OBS! Missta inte angelägenhet med oro. Oro leder bara till starkare försvar och motreaktioner.

2. Bilda en styrgrupp som leder förändringen

Stora förändringar som genomdrivits av en enda stark ledare var vanligare under 70 och 80-talet. Det var möjligt för att förändringstakten var lägre och en person kunde ha tillräcklig branschkompetens för att förstå vilka förändringssteg som behövde göras. Idag är det mer komplext, globala marknad, snabbare förändring och högre krav på samordning och integration av processer. Därför behövs ett team som driver förändringen vid sidan av VD och ledningsgrupp med tillräcklig status och makt i organisationen för att kunna genomdriva förändringar.

Teamet bör bestå av ledare från olika nivåer och delar i organisationen för att få största möjliga trovärdighet och bred. De måste vara övertygade själva, enade och snudd på fanatiska för att vara den instans som vågar ifrågasätta det vanemässiga, traditioner och heliga kor. De måste vara trovärdiga och ärliga och teamets sätts ihop av de mest högljudda, envisa och engagerade typerna som gör sig hörda under steg 1.

3. Formulera vision och strategi

Varje framgångsrikt förändringsarbete bygger på en framtidsbild, utformad av styrgruppen, som är begriplig och önskvärd för alla intressenter: kunder, ägare, ledning och medarbetare. En bra vision träffar både hjärna och hjärta, den visar en framtid det kan vara värt att offra något för.

Visionen funktion vid förändringsarbete syftar till att:

  1. Peka ut riktningen likt en fyr vart förändringsarbetet ska.
  2. Motivera och inspirera människor att göra de uppoffringar som är nödvändiga, även om det innebär vissa smärta och förlust.
  3. Samordnar kraften. Genom att ställa frågan ”är detta i linje med visionen?” kan människor prioritera och fatta beslut i både stort och smått som är linje med det önskade.

Kotter sammanfattar även 6 karaktäristiska egenskaper för en effektiv vision:

Föreställningsbar: Ger en tydlig bild av framtiden

Eftersträvansvärd: För att fungera som en magnet ska den tilltal långsiktiga intressen internt och externt

Genomförbar: Den innehåller realistiska och uppnåeliga mål-inte en önskedröm

Fokuserad: Tillräckligt tydlig att ge ledning beslutsfattande

Flexibel: Tillräckligt allmän för att ge utrymme för enskilda initiativ

Kommunicerbar: Lätt att förmedla, kan förklaras på 5 min

4. Förmedla visionen brett

Många företag som misslyckas med förändringsprojekt underkommunicerar sin vision. I Kotters forskning fann man att i de företag där förändringen inte slagit väl ut så stod kommunikation av visionen endast för 0,5 % av allt som kommunicerades. M.a.o. så drunknade visionen i bruset från övrig information och de ad-hoc uppgifter som uppstår dagligen.

När visionen är formulerad måste den förmedlas till alla inblandade och berörda. Sju nycklar effektiviserar förmedlingen av en vision.

  1. Enkelhet, skriv och tala enkelt och tydligt. Bannlys buzzwords och tekniskt mumbo-jumbo.
  2. Använd metaforer, liknelser och historier. En verbal bild är mer värd en tusen ord
  3. Sprid budskapet via många olika kanaler och forum – möten, workshops, mail, nyhetsbrev, anslagstavlor, intranät, med flera
  4. Upprepa, upprepa, upprepa! Idéer sjunker in först när man hört det flera gånger.
  5. Lev som du lär – om ledarna inte i praktisk handling följer visionen kommer den att blekna.
  6. Förklara avvikelser – om ledningen till synes inte följer visionen måste detta förklaras utförligt och tydligt. Varför behöll vi kontoret på fina gatan? Dyrare att bryta avtal och flytta.
  7. Tvåvägskommunikation för att ”provtrycka”, ta in idéer och engagera.

5. Ge de anställda befogenhet att agera

Även om majoriteten förstått visionen och vill arbeta för att nå den så finns ett antal hinder som kan stå i vägen. Kotter pekar på fyra viktiga områden där hinder som finns; Strukturer, färdigheter, system och arbetsledare. Dessa hinder bör avlägsnas så att det inte hindrar arbetet skapar frustration, bitterhet och en motreaktion kring förändringen.

  • Strukturer – finns det gamla sätt att verka på som hindrar förändringsarbetet? Byråkrat, rapportvägar, rutiner och konkurrens om gemensamma medel.
  • Färdigheter – Ge kompetensutveckling för att utföra de nya beteendena?
  • System – finns de system för kommunikation, belöning, utvärdering med mera som kan stödja den nya visionen eller belönar man bara kortsiktigt resultat?
  • Chefer – Är cheferna för eller emot förändringen? Konfrontera de som bromsar.

6. Skapa kortsiktiga vinster

Förändringsarbete tar tid och det är lätt att bli missmodig om man inte ser någon märkbar förändring. Utan kortsiktiga vinster riskerar förändringsteamet och ledning att bli avsatta till slut. Trots löften om stora vinster på lång sikt. Planeringen för de kortsiktiga segrarna som påvisar att ”vi är på rätt väg”, ger en känsla av belöning, sporrar till nya tag och håller motverkarna i schack.

Att skapa framgång är inte samma sak som att hoppas på framgång. Det senare är passivt. Det är ledares uppgift att aktivt frammana och kommunicera kortsiktiga framgångar, inte hoppas att de ska hända av sig självt. De måste planeras in och målsättas inom ett halvår. De ska vara otvetydiga d.v.s. inte kunna ifrågasättas, den ska vara konkret, många ska kunna märka förändringen och den skall vara kopplad till förändringsinsatsen. De kortsiktiga vinsterna syftar bl.a. till:

  • Visa att ansträngningen är värd att göras-rättfärdiga kostnader
  • Belöna de som jobbar för förändringen, fira segrar
  • Tysta kritiker och motståndsnästen, trygga den högre ledningen och få deras fortsatta stöd

7. Bredda arbetet

Att fira kortsiktiga vinster får aldrig uppfattas som förändringsarbetet är klart. Då kommer angelägenhetskänslan att minska och är man inte försiktig så börjar självgodheten sakta komma tillbaka. Istället bör de kortsiktiga vinsterna användas för att aktivt ta nästa steg i den övergripande visionen. Det handlar om att utnyttja de goda exemplen som åstadkommits för att sprida förändringen ytterligare. Exempelvis:

  • Fler förändringar- nu finns trovärdigheten att öka på gasen
  • Involvera fler människor i alla led
  • Genomför nödvändiga organisationsförändringar
  • Till fler delar av organisationen
  • Rensa upp i gamla procedurer, rutiner och arbetssätt när allt fler börjar ifrågasätta

8. Förankra de nya inställningarna i företagskulturen

Många förändringsmodeller talar om vikten av förändra kulturen genom att ändra folks värderingar och gemensamma normer. Därefter har man skapat en miljö för at genomföra de nödvändiga stegen för att lyckas. Enligt Kotters forskning bör kulturförändringen komma sist! Kulturen kan förändras först när människor börjat agera på nytt sätt som bevisligen gett någon vinst och att den kopplingen är tydlig.

Korta rötter kräver ständig bevattning. För att den genomförda attityd- och beteendeförändringen ska bli varaktig behöver förändringen integreras i företagskulturen. Den ”gamla” kulturen har längre rötter och kommer att ta överhanden om inte bevattning sker fortsättningsvis. Det svåra med att arbeta med kulturen är att den är osynlig för de inblandade. Den består av de gemensamma värderingar och beteendemönster-normer som odlats under mycket lång tid. Individer som anpassar sig belönas medan de som sticker ut straffas med olika sanktioner. Nyanställda anpassar sig snabbt till detta ”ekosystem” och till slut har företaget en ”själ” som lever vidare oavsett om originalmedlemmar fortfarande finns kvar.

Detta är varken bra eller dåligt. Det bara är. Men det är intressant att dessa mekanismer verkar även för förändringen. Sista steget i arbetet är att integrera förändringarna i organisationens kultur, så att det nya blir den accepterade normen: ”det är så vi gör saker på det här stället”.

Viktigt att tänka på:

  • Behandla de förlegade normerna varsamt vid beskärningen. De har tjänat väl och har varit viktiga för många människor men tryck på att de måste ge vika för det nya.
  • Bygger på resultat: för att kunna leda i bevis att de nya förfaringssätten fungerar måste det finnas resultat
  • Befordra och belöna inte de som lever efter det gamla
  • Byt om nödvändigt ut personer i nyckelbefattningar

Nyhetsbrev

Ta del av våra utbildningar, tips och erbjudanden