Vilken är din organisations utmaning?
Vill du ha en gratis analys?
Vårt verktyg Kompetensanalys organisation™ ger dig en överblick och en analys av orsakssamband i utmaningar kring kompetensutveckling. Vi ger dig en snabb analys i sittande möte där får en överblick och en helhet. Analysen kan kompletteras i flera steg men det första steget får du kostnadsfritt av oss.
Gör som många andra och få en förstärkt bild av din organisations utmaningar. Boka ett förutsättningslöst möte redan idag. Vill du gå händelserna i förväg kan du till vänster se ett litet axplock av både utmaningar och lösningar.
Ledningsgruppen
En ledningsgrupp har till uppgift att leda verksamheten framåt genom att ange och förankra mål och strategier och se till att verksamheten på effektivast möjliga sätt kan arbeta mot dessa mål. Gruppen behöverbalansera det operativa arbetet med det strategiska och nedan bild kan vara en utgångspunkt för att fundera över gruppens förmåga att ta sig till en nivå där denna balans är tydlig.
Det är lätt att fastna i det dagliga och är uppdraget inte heller helt tydligt i vad det innebär att vara ledningsgruppsmedlem kan det lätt bli en diskussiongrupp för egna särintressen hellre än en effektivt arbetande ledningsgrupp.
Vilka är dina utmaningar? Se exempel på utmaningar i listan till vänster och våra tips till lösningar och angreppssätt.
Eller kontakta oss direkt för en vidare dialog
Ledningsgruppen
- Låg strategisk höjd i arbetet?
- Otydlighet i kompetenskrav?
- Otydliga beslut och arbetssätt?
- Ineffektiv möteskultur?
- Omogen eller ny grupp?
Ledningsgruppen
Låg strategisk höjd i arbetet?
Ett första steg för att höja nivån är att enas om nuläget och se både det och det önskvärda läget. Under en halv dag kan vi jobba med gruppen för att skapa ramar och målbild för arbetet, sätta agenda och strukturer för beslutsfattande och få en gemensam syn på rollen och arbetet. En rollprofil för ledningsgruppsrollen kan innehålla 5-6 kompetenser väl beskrivna som gör att det blir tydligare vilken förmåga och förhållningssätt som behöver finnas bland gruppens medlemmar.
Ja tack, jag vill veta mer om hur kompetenskraven kan förtydligas i ledningsgruppsrollen
Ledningsgruppen
Otydlighet i kompetenskrav?
Att gå från en avdelningsroll med den ”egna kepsen” till att ta på sig den ”företagsgemensamma hatten” kräver sin förflyttning i såväl kompetens som synsätt. Genom att utforma en tydlig roll med krav på kompetens (funktionell kompetens) blir uppdraget och vad som förväntas tydligare. Den kan även användas vid årliga utvärderingar av ledningsgruppens arbete för såväl självskattning som återkoppling.
Kompetenserna beskriver de förmågor och det arbetssätt som man bör ha för att ingå i ett ledningsteam. Vi har utkast till kompetenser att utgå från och jobbar fram en anpassad profil utifrån din organisations förutsättningar. I tillägg till dessa kravprofiler är det lämpligt att även göra en enkel uppdragsbeskrivning för arbetet.
Ja tack, jag vill veta mer om kompetensprofiler för ledningsgruppsrollen
Ledningsgruppen
Otydliga beslut och arbetssätt?
Ju tydligare ramar och arbetssätt desto enklare arbetsform. En tydlig stående agenda med rutiner och strukturer för beslutsfattande är centralt för att få en bra arbetsordning och möjlighet till uppföljning. Ge oss ett par timmar så går vi igenom existerande strukturer och ger dig utkast och förslag till förbättringar.
Ja tack, jag vill veta mer om att utveckla arbetssättet i vår ledningsgrupp
Ledningsgruppen
Ineffektiv möteskultur?
Mycket tid kan gå till spillo om möteskulturen är otydlig eller ineffektiv. En träning för ledningsgruppen i att hålla effektiva möten kan handla både om att agera i mötesledarrollen och deltagarrollen. Vi tränar kommunikativt på att diskutera och agera i ett möte. En halv dags träning kan göra stor skillnad och samtidigt förankras arbetssättet. Bygg på med att ha någon av våra coacher med vid nästa ledningsgruppsmöte för få att återkoppling och fler tips för utveckling.
Ledningsgruppen
Omogen eller ny grupp?
Att svetsa samman en grupp kan ta tid. Ju bättre vi förstår varandras kommunikations- och personlighetsmönster desto lättare att anpassa kommunikation och förhållningssätt så att dialogen fungerar. Det kan handla om en ren insikt i kommunikationsstilar men även en förståelse för var man som grupp befinner sig i ett grupputvecklingsperspektiv.
Använd DISC-analys som verktyg för självinsikt och gruppsammansättning. En halv dag ger en bra skjuts i teamdynamiken. Eller jobba med GDQ Teamanalys. Ett verktyg för att analysera gruppens effektivitetsnivå och få en tydlig färdväg framåt för att höja nivån.
Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan stärka ledningsgruppen som team
Ledarrollen
Vi tror att ett ledarskap som följer modellen ”Transformational Leadership”, ursrpungligen utvecklat som modell av James MacGregor Burns, är en bra grundsyn på ledarrollen. Modellen är dessutom beforskad och visar på tydliga samband mellan ett 20-tal önskvärda beteenden som påverkar personers förmåga att prestera.
Det vill säga den ger tydlig vägledning kring vilka beteenden en ledare bör ha för att lyckas skapa ett resultat. Vi utgår från modellsynsättet i samtliga ledarskapsutbildningar och i programmet UL-Utvecklande ledarskap görs en djupdykning och analys av just dessa ledarbeteenden.
I korthet så bygger synsättet på att om en ledare agerar som föredöme, ger personlig omtanke och inspirerar och motiverar
så kommer organisationen att vilja följa och utvecklas. För att kunna göra det krävs till exempel förmågor som att coacha,
ge tydlig feedback, sälja in budskap och att kunna ta konflikter. Modellen utgår också från att värdegrunden är en viktig del
för att skapa tydlighet och att få andra att växa.
Ledarrollen
- Ny i chefsrollen?
- Teamledare – ej formell chef?
- Erfarna chefer som kan det mesta?
- Projektledare som behöver stärkas?
- Ökat samarbete chefer emellan?
- Chefer som behöver bli tydligare?
- Hälsofrämjande ledarskap
- AFS 2015:4 – vad säger föreskrifterna
- Hur fungerar vår hjärna och hur använder vi den här kunskapen i vårt ledarskap
- Att förändra och påverka människor och stötta dem i en beteendeförändring
- Tallriksmodellen för hjärnan – så får hjärnan den energi den behöver
- Mindfulness och ledarskap
Ledarrollen
Ny i chefsrollen?
Som ny i chefsrollen behöver man hitta både verktyg och förhållningssätt. Det är många kompetenser som kan behöva utvecklas från tidigare roller och en hel del ny kunskap som är viktig att få på plats. Man behöver både kunna leda sig själv, leda andra och leda verksamheten framåt.
Just att leda sig själv är grunden för att sedan kunna leda andra och att få tiden att räcka till. Att se sin roll tydligt hjälper till. Hur mycket av tiden ska ägnas åt strategisk planering? Hur mycket tid ska läggas på coaching? På specialistrollen? Och hur mycket tid går åt till ren administration? Reflektion kring dett kan leda till en tydligare målbild och handlingsplan för att få rollen att ha rätt innehåll.
Vår Ledaranalys™ innehåller ett 40-tal kompetenser som kan behövas i en ledarroll. Med analysen som grund kan du få en bättre utgångspunkt i din ledarroll och en tydlighet kring vilken utveckling som behövs.
Ja tack, jag vill veta mer om ledaranalysen för mig som ledare
Ja tack, jag vill veta mer om ledaranalysen för hela min organisation
Ledarrollen
Teamledare – ej formell chef?
Att vara teamledare kan vara en extra utmaning. Mandaten är ibland otydliga och ansvar och befogenheter stämmer inte alltid överens. Förutom att fylla på kompetens i själva ledarrollen genom till exempel utbildningen Ledarskap för team- och arbetsledare behöver rollen vara tydlig. Är den inte redan det kan ett förtydligande ske genom att gå igenom Ledaranalysen för Teamledare™. Här finns ett 30-tal kompetenser som är vanligt förekommande och som kan användas för att både inventera rollens nuläge och staka ut vägen för utveckling.
I tillägg kan behövas en tydligare beskrivning av vad man förväntas uppnå – målbild – och de ansvarsområden som är tänkta att ligga i rollen.
Ja tack, jag vill veta mer om Teamledaranalysen för mig som ledare
Ja tack, jag vill veta mer om Teamledaranalysen för hela min organisation
Läs mer om utbildningen Ledarskap för team – och arbetsledare här
Ledarrollen
Erfarna chefer som kan det mesta?
Efter många år i chefsrollen kan det kännas som om det mesta är gjort. För många erfarna ledare kan en utbildning med en 360-analys och tydlig återkoppling vara en inspiration till vidare utveckling och en nytändning. UL – Utvecklande ledarskap är en av dessa som innehåller både analysen och utbildningen kring beteenden som är viktiga i ledarrollen. Den ger en direkt återkoppling från nuvarande arbetsgrupp och en tydlig bild över områden som är starka och områden som kanske har potential. En UL-analys kan göras fortlöpande och en stark rekommendation är att efter en UL-utbildning fortsätta med själva 360-analysen vartannat år för att få ett nuläge att jobba vidare på.
THE – The Human Element är ett annat sätt att utvecklas som går mer på djupet i de personliga drivkrafterna och rädslorna. En utbildning på fem dagar där man på djupet får fundera över varför man agerar som man gör och vad som skapar dagliga vägval och beteenden. Utbildningen bygger på W Shultz FIRO-teori och är en gruppdynamisk utbildning med fokus på självinsikt och personlig utveckling.
Ja tack, jag vill veta mer om UL- Utvecklande ledarskap
Ja tack, jag vill veta mer om THE – The Human Element
Ja tack, jag vill gärna ha Ledaranalysen™ för erfarna chefer
Ledarrollen
Projektledare som behöver stärkas?
I varje organisation finns idag ett antal projektledare. På heltid eller på deltid. Det är en roll som är mångfacetterad och som ofta besätts med duktiga specialister som plötsligt befinner sig i en ledarroll. En kortare grundutbildning kan sätta tydligt vad uppdraget innebär och utveckla ett antal kompetenser som är viktiga i rollen.
Utbildningen Kommunikation för projektledare ger de grundläggande verktygen för att få en grupp att fungera i projektform. Här är fokus på de kommunikativa förmågorna och att stärka teamets prestation.
Ledarrollen
Ökat samarbete chefer emellan?
Ett ledarforum eller chefsdagar där man samlas kan skapa stor dynamik. Här finns mycket kompetens att både överföra och tillföra varandra. Teman kan variera och behoven är olika men vår erfarenhet är att ett väl regisserat forum där ambitionen är att skapa dialog och utbyta erfarenheter är en framgångsfaktor.
Med cafépedagogik som grund kan vi skapa en miljö som främjar lärande, dialog och aktivitet. Vi regisserar och skapar miljön. Vi kan genomföra dagen/dagarna eller bara facilitera i kulisserna och ge dig regianvisningar.
Ledarrollen
Chefer som behöver bli tydligare i sin roll?
Att gå från ord till handling kan ibland vara svårt. Ibland räcker tiden inte till. Ibland är det annat som hindrar ledare från att kliva fram i sin grupp och vara tydliga i sitt ledarskap. Att jobba med ett material som ”automatiskt” får detta att hända kan vara en av lösningarna. Vi har metodmaterial för workshops och ”studiecirklar” som kopplar samman ledarskap och medarbetarskap.
Materialet är tydligt och enkelt och med instruktioner som är lätta att följa. Vid 4-8 workshoptillfällen leder chefer sina grupper genom ett antal olika teman och diskussioner. Här förankras mål, strategier blir tydligare och gruppen pratar ihop sig kring samarbete och kommunikation och spelregler för att nämna några teman som är vanligt förekommande.
Ja tack, jag vill veta mer om hur metodmaterial för chefer kan stärka ledarskapet
Ledarrollen
Hälsofrämjande ledarskap
Idag är det mer aktuellt än någonsin att prata hälsofrämjande ledarskap i alla organisationer. Dels för att vi lever i en tid av utmaningar där det inte är självklart att vi har livet i balans vilket kan påverka oss negativt hälsomässigt. Och dels för att föreskriften ställer ännu tydligare krav genom den nya AFS 2015:4. Föreskriften gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.
Den ställer speciella krav på att chefer och arbetsledare ska veta hur ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling förebyggs och hanteras. Föreskrifterna (AFS 2015:4) gäller från och med den 31 mars 2016 och de reglerar kunskapskrav, mål, arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling.
Det här ställer särskilda krav på ledare. Man behöver alltså både känna till och kunna åtgärda utmaningar kopplade till den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som exempelvis stress och kränkningar. Och hur gör man det? Det finns inget enkelt svar på den frågan. Det handlar om att ha kunskap om vad som driver och påverkar människor. Det handlar om att kunna skapa en hälsosam, stimulerande och engagerande arbetsmiljö. Det handlar om att som ledare själv hantera en utmanande vardag i högt tempo och att skapa förutsättningar för medarbetare och kollegor att göra detsamma.
I vår endagsutbildning Hälsofrämjande ledarskap söker vi svaren på de här frågorna.
Innehållspunkter
Begär offert för företagsinternt upplägg här
Begär mer information om upplägget här
Medarbetarrollen
Vi är alla medarbetare. Oavsett roll. Men vad menar vi med medarbetarskap? Är det alla gånger tydligt?
Vi pratar mycket om detta men definitioner varierar och vad vi lägger i begreppet kan vara olika.
Vi har valt att använda oss av definitionen från Hällsten och Tengblad:
”Hur medarbetaren hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet.”
I begreppet ”det egna arbetet” ingår
- medarbetarens ansvarstagande
- ledning av sig själv
- förmåga att skilja mellan arbete och privatliv
- relationen till chef, kollegor och övriga arbetskontakter.

Medarbetarrollen
- Svårt att få tiden att räcka till?
- Målen otydliga?
- Låg energi och motivation?
- Otydlig värdegrund?
Medarbetarrollen
Svårt att få tiden att räcka till?
Vi har alla gott om tid. Eller rättare sagt vi har den tid som finns – vare sig mer eller mindre. Frågan är snarare hur vi förhåller oss till tiden och hur vi arbetar med prioritering och planering. De flesta kan få en bättre vardag genom att sätta upp en tydlig målbild och lära sig tekniker och metoder för att styra aktiviteter och se sina egna beteendemönster. Tidstjuvar finns hela tiden och lurar oss att släppa den plan vi har. ”Plan your work and work your plan” är en devis som leder framåt.
En utbildning i Personlig effektivitet kan sätta grunden i den verktygslåda som du sedan fortsätter att jobba med på hemmaplan. Mycket av att effektivisera och få tiden att räcka handlar om att långsiktigt ändra beteendemönster och då kan det behövas en process på flera månader. Vår E-learning i Personlig effektivitet ger dig just den handlingsplan som på 10 veckor gör det möjligt att ställa om. Ett litet steg i taget.
Medarbetarrollen
Målen otydliga?
I många organisationer finns tydliga mål. Men inte på alla nivåer. Att jobba aktivt med målstyrning betyder att både bryta ned målen till varje grupp och individ men även att sätta tydliga KPI:er – Key Performance Indicators. Målarbetet behöver även innehålla en analys av kultur och konsekvenssystem så att inte målbilden motarbetas av belöningssystem eller konfliktande intressen.
Säkerställ att cheferna har verktygen för målstyrning och att det finns en enhetlig verktygslåda för chefer i samband med affärsplanearbetet. Jobba sedan med utvecklingssamtalsmallar som är tydligt kopplade till resultatmål och kompetensmål och gör en ordentlig förankring av målen.
Läs mer om utbildningen Målstyrt ledarskap för chefer här
Läs mer om utbildningen Målstyrning för HR här
Ja tack, jag vill bolla idéer kring mål och workshops i just min organisation
Medarbetarrollen
Låg energi och motivation?
Det kan finnas många anledningar till att energin går ned. Motivation och arbetsglädje beror på så många saker och är dessutom högst individuell. Vi är i olika grad självmotiverade och vi har olika drivkrafter. Men gemensamt är att vi alla är människor och inom forskningen och neurovetenskapen så sätter man fingret på några grundläggande faktorer som vi människor ”ärvt” från våra förfäder och som än i dag styr oss i stor grad.
Modellen SCARF utvecklades av David Rock, Neuro Leadership Institute, och bygger på att vi känner oss mer eller mindre ”Hotade” eller ”Belönade/motiverade” av fem faktorer och balansen inom dessa.
Graden av status i en grupp, graden av förutsägbarhet, graden av självständighet, graden av nära relationer och graden av upplevd rättvisa. Här kan vi hitta en del av grunderna till vår energi och arbetsglädje.
Ja tack, jag vill veta mer om hur SCARF-modellen kan användas i arbetsgrupper
Läs mer om utbildningen Personligt ledarskap där bl.a. denna modell ingår
Medarbetarrollen
Otydlig värdegrund?
I en del arbetsgrupper och organisationer läggs mycket tid på att diskutera hur man ska göra saker vilket kan ta fokus från vad som ska göras. Ibland diskuteras det inte öppet utan leder bara till irritation och tröga processer där man tycker att ”dom” gör saker på ”fel sätt” eller att ”vi” är bättre på att förstå kundens behov. Eller vad det nu kan vara. Ju tydligare värdegrund där det på en nivå av beteenden är klart vad som är rätt och fel gör att det blir mindre grus i maskineriet.
Vi har metoder för att i både stora forum och små arbetsgrupper diskutera och förankra beteenden.
Ja tack, jag vill veta mer om hur Dialogdukar® kan vara en metod för värderingar
Grupper & team
Ett team kan vara mer eller mindre effektivt. Ett team – till skillnad från en grupp – har ett gemensamt mål. Därefter krävs både tydlighet kring roller, ledarskap och beslutsfattande för att komma framåt. För att inte tala om kommunikation, feedback och problemlösning.
Vi arbetar efter S Wheelans teorier om team för teamutveckling där fyra tydliga faser kan definieras. I varje fas har teamet olika utmaningar för att komma vidare och först vid den fjärde fasen har teamet full effektivitet. Många team når aldrig dit utan befinner sig på fas 1 och 2 med en effektivitetsnivå på mellan 30-50%. Här finns en stor potential i de flesta organisationer.

Grupper & team
- Vad kan göra teamet effektivare?
- Konflikter i teamet?
Grupper & team
Vad kan göra teamet effektivare?
Ju tydligare mål och uppdrag desto lättare för ett team att prestera. Därtill behövs en tydlighet kring roller och spelregler och ett klimat där feedback och kommunikation flödar. Ett team går igenom olika faser. Yttre händelser och utmaningar kan göra att teamets förmåga påverkas och kan inte alltid prestera på topp. Att ha en medvetenhet och observera teamets utmaningar gör att ledare och teammedlemmar kan bättre agera och bidra till utvecklingen i teamet.
Med S Wheelans GDQ – Group Development Questionnaire kan teamets styrkor och svagheter blir tydliga. En halv dags analys och följande återkoppling kan ge en bra grundplatta för utveckling.
Ja tack, Jag vill veta mer om GDQ som teamutvecklingsverktyg
Ja tack, Jag vill bolla tankar kring teamutveckling i allmänhet
Grupper & team
Konflikter i teamet?
Har teamet kört fast? Har saker lämnats obearbetade över längre tid? Behövs en samling för att ”rensa luften”? Oftast kan en extern part komma in och ”lösa upp knutar” och skapa en dialog som gör att saker kommer på bordet och att luften rensas.
Våra certifierade coacher går in som handledare i team och grupper och processen sätts upp från gång till annan beroende på nuläge och målbild. Många gånger kan tre till fem träffar vända en utveckling där man stått och stampat. Ibland är en blandning av ren kunskapstillförsel kring team och gruppsykologi och handledning en bra injektion för att få energin tillbaka.
Ja tack, jag vill gärna diskutera kring utmaningar i vårt team
Läs mer om utbildningen Konflikthantering och svåra samtal här
Utvecklings- och medarbetarsamtal
Det finns mycket sagt och skrivet om medarbetar- och utvecklingssamtal. Många chefer våndas över tiden det tar och medarbetare tycker inte alltid att samtalen skapar resultat och följs upp. Att hitta en form som gör arbetet enklare och mer självklart med koppling till såväl strategier som det dagliga arbetet kan vara en utmaning.
Att dela in samtalet i DÅ – NU - SEN kan vara ett sätt att skapa tydlighet liksom att göra summeringen av samtalet tredelad där mål sätt som: Prestationsmål, Kompetensmål och Personliga mål.
Utvecklings- och medarbetarsamtal
- Låg grad av energi i samtalen?
- Är samtalsmallarna tillräckligt bra?
Utvecklings- och medarbetarsamtal
Låg grad av energi i samtalen?
Det kan behövas en nytändning i samtalen från tid till annan. Att chefer får stöttning är ganska vanligt men hur stöttas medarbetare? Vi har olika roller i samtalet men ett gemensamt ansvar för att det blir ett bra samtal. Samtalsträning och förankring kan behöva ske i båda rollerna för bästa resultat.
Ja tack, jag vill veta mer om samtalsträning för medarbetare i storgrupp
Ja tack, jag vill läsa om utbildningen Utvecklingssamtal för chefer
Ja tack, jag vill ha förslag på utvecklingssamtalsträning för chefer
Här kan du se hur e-learning kan vara ett verktyg för samtalsträning
Utvecklings- och medarbetarsamtal
Är samtalsmallarna tillräckligt bra?
Ett bra samtal sitter inte i mallarna. Men bra mallar kan hjälpa till att få med det väsentliga och hålla samtalen strukturerade. För att inte fastna i mallarna och ha dessa som ett hinder i dialogen kan även en ”samtalskarta” vara ett verktyg som gör det enklare. Mallen och frågorna görs om till en enklare ”mind-map” struktur som kan följa samtalet som känns lite mer avslappnat.
Allmänt, föregående års prestation och måluppfyllnad, arbetsuppgifter och roll, kompetenskrav och utveckling, mål för framtida prestationer, relationer och samarbete, värderingar och arbetssätt, arbetsmiljö, må-bra-faktorer och långsiktig utveckling. Feedback till chef är ett viktigt område som också bör ingå och som är bra att ge stöd och hjälp ikring med tydliga utvärderingsfrågor
Vi ger gärna feedback på din utvecklingssamtalsmall.
Ja tack, jag vill ha feedback på vår mall och förslag på ändringar
Ja tack, jag vill gärna se hur våra mallar kan bli mer målstyrda och motiverande
Målstyrning
I många organisationer finns en utmaning kring mål och måluppfyllelse. Att gå från det övergripande till det mer konkreta för var och en. Att därtill sätta tydliga KPI:er (KeyPerformanceIndicators) och veta på vilket sätt man ska styra mot målbilden - det är inte alltid självklart hur det ska gå till. Och även när alla delar på pappret finns på plats så svarar många ändå att man inte har full förståelse för målbilden och att den känns svår att jobba efter.
Målstyrning
- Svårt att bryta ned målen?
- Låg grad av måluppfyllelse?
- Process för målstyrning saknas?
Målstyrning
Svårt att bryta ned målen?
En utmaning i organisationer över lag är att få ned de övergripande målen till en nivå där de blir konkreta för varje individ och där det till varje mål även finns KPI:er (Key Performance Indicators) att jobba med. Tydliga aktiviteter och mätpunkter där vi ser att målen är i sikte och att vi i tid styr eller styr om så att målen nås.
Chefer kan behöva såväl stöd i själva formuleringen som i att analysera vilka mål som bäst leder verksamheten framåt i grupper och team och att se att målbilder inte motverkar utan samverkar.
Ja tack, jag vill veta mer om målworkshops
Målstyrning
Låg grad av måluppfyllelse?
Även om målen aldrig är så tydliga kan det vara situationer som gör att målen inte nås. Något sker på vägen eller i det dagliga arbetet som gör att vi antingen ändrar prioriteringar – eller att förutsättningar helt enkelt inte finns för att nå hela vägen fram. Anledningarna kan vara många och en diskussion kan behöva tas på såväl övergripande nivå som på personnivå. Vi har många verktyg för att jobba konkret med analys och åtgärder för att öka förutsättningarna för såväl individ som organisation.
Vårt analysinstrument Kompetensanalys Organisation™ ger dig en höghöjdsbild och en konkret syn på orsakssamband och sätter tydliga prioriteringar.
Att analysera beteenden kan behöva göras där analys av själva ”konsekvenssystemet” ingår. Det vil säga varför gör man som man gör i en organisation? Det styrs av de konsekvenser våra beteenden har för oss och säger vi en sak ”vi ska hit” – men premierar beteenden som leder åt ett annat håll helt omedvetet, så kommer det vara svårt att nå dit vi vill.
OBM- Organisational Behavior Management – är en av grundstenarna i förståelse för chefer och ledning för att veta att målen nås med minsta möjliga motstånd.
Ja tack, jag vill veta mer om hur OBM kan implementeras i vår organisation
Målstyrning
Process för målstyrning saknas?
Vi sätter samman en tydlig process över året där utgångspunkten är affärsplanearbetet. Vi jobbar tillsammans med dig som kund fram arbetsmetoder och verktyg för att organisationen ska kunna höja sin nivå av målstyrning och måluppfyllelse. Dokument, mallar, workshops och kopplingar till utvecklings- och medarbetarsamtal är en del av verktygslådan.
Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan förbättra vår målstyrningsprocess
Förändring
Att förändra är svårt. Önskvärt kanske och ofta förekommande - men svårt. Alla som har försökt förändra beteenden vet att det kan ta emot. Ju mer kunskap en organisation besitter kring förändringens utmaningar desto lättare att arbeta med förändringsprojekt och dagliga omställningar. Att säga att det bara handlar om att fylla på kunskap vore dock för enkelt. Men det kan hjälpa till.
Som chef kan insikter om förändringskurvan och motstånd som kan dyka upp hjälpa till för att ta höjd för organisationens behov och anpassning av den egna ledarstilen.
Som medarbetare kan insikter om förändringsmotstånd och reaktioner hjälpa till för att känna igen sina egna och andras reaktionsmönster. Vi använder i våra utbildningar en utgångspunkt i Ashridge modell av förändringsfaser som ofta gör den egna resan tydlig och lättare att överblicka.

Förändring
- En stor förändring är förestående?
- Ständig förändring skapar stress?
Förändring
En stor förändring är förestående?
I stora förändringar krävs mycket planering. Ledare behöver kanske få en uppdatering i förändringsledarskap och få konkreta verktyg för att leda och kommunicera i förändring. Projektledare i förändringen behöver ha motsvarande kunskaper och jobba tydligt med att skapa kommunikationsplaner, och aktiviteter för att förankra förändringens målbilder och faser. Vår erfarenhet är att det är just förankringen som brister många gånger. Och förmågan att analysera konsekvenssystemet. Det vill säga att ”se” var förändringens nycklar finns och vilka beteendemönster som behöver ändras.
Att lära chefer att både förstå, se och agera på beteenden gör att förändringen går fortare. Att jobba aktivt med förankring i olika forum och som inslag på möten är också en oerhört viktig del för att snabba upp en förändring och gå mot det nya. Vår cafémetodik i stora forum är ett kraftfullt verktyg liksom workshops för chefer för att förstå OBM – Konsekvensstyrning. (OBM= Organisational Behavior Management).
Ja tack, jag vill veta mer om OBM och workshops kring detta
Förändring
Ständig förändring skapar stress?
Vi lever i en tid av ständiga omställningar. Som medarbetare kan man uppleva att en förändring inte hinner sätta sig förrän det är dags för nya. Vi kan hamna i en känsla av att inte ha kontroll och att det påverkar vår arbetsro och arbetsglädje. Med utgångspunkt i SCARF- modellen av David Rock gör vi en genomlysning och skapar en workshop-serie för att jobba med att hitta förhållningssätt i vardagen som gör att vi kan hitta ett annat lugn.
Ja tack, jag vill veta mer om hur workshops för medarbetare kan läggas upp kring stress
Värderingar
Värderingar är inget annat än beteenden. Vi hittar ofta nyckelord på en hög nivå som vi sätter som värdeord. Ofta är dessa tre eller fem till antalet. För att ”leva” våra värderingar behöver vi tydliggöra vilka beteenden som vi menar att vi ska ha för att lever efter en värdering som till exempel Respekt. Först när vi är på en konkret nivå av att beskriva dessa beteenden kan vi få en samsyn om vad ordet betyder. Vad gör vi konkret i situation X eller Y.
Värderingarna ska vara ett slags riktmärke på vår resa mot målet så vi vet att vi håller oss inom ramven för vad som är ok. Och att vi kan fokusera mer på vad som ska göra än hur. Att vi har ett gemensamt hur spar energi och minimerar grus i maskineriet.
Att jobba med en organisations värderingar är ett arbete som behöver löpa över tid. Det blir aldrig färdigt men det kan bli allt tydligare och allt mer ”samägt” om vi har en kontinuerlig uppföljning och bygger in våra värderingar i allt vi gör. De behöver leva i våra mötespolicies, i utvecklingssamtalen och i våra medarbetarundersökningar för att nämna några exempel.
Värderingar
- Värderingarna är otydliga?
- Värderingarna inte förankrade?
Värderingar
Värderingarna är otydliga?
Antalet värdeord kan variera. Ofta är de mellan tre och fem. Att ha orden definierade är ett första steg men för att bli överens och förtydliga dess innebörd i konkreta beteenden kräver ett gediget arbete. Man kan behöva samlas i ledningsgrupper och arbetsgrupper för att jobba fram konkreta exempel och beskriva dessa beteenden i såväl önskvärda som icke önskvärda dito. Ju tydligare koppling som också görs i utvecklingssamtal och strukturer på andra håll desto lättare att leva och utveckla en gemensam värdegrund. Vi rekommenderar att koppla samman värdegrundade beteenden i nivåbedömningar i utvecklingssamtal och rollprofiler.
Ja tack, jag vill veta mer om hur våra värderingar kan bli tydligare
Värderingar
Värderingarna inte förankrade?
Att ta fram sina värderingar är ofta det lättare arbetet. Den svårare delen är att förankra och leva efter dessa värdeord varje dag och att säkerställa att inga andra beteenden än de önskvärda uppmuntras. Oavsiktligt eller medvetet. Förankringsarbete tar tid. Vi brukar säga att först när man jobbat med frågan på sju olika sätt vid sju olika tillfällen och med sju olika angreppssätt är man ”klar”. Klar blir man förstås aldrig. Värderingar levs varje dag och uppföljning av dessa behöver ske löpande.
Vi har många olika metoder som vi använder oss av i förankringsarbete kring värderingar och har ni behov av att göra ett omtag kan vi föreslå våra Dialogdukar® och spel kring värderingar som ett verktyg liksom workshops som chefer leder i egna arbetsgrupper med ett tydligt metodmaterial.
Ja tack, jag vill veta mer om metodmaterial för värderingsarbete
Kompetensutveckling och HR
Allt sedan starten år 2000 har vi arbetat tätt samman med akademier och HR-roller för att utveckla kompetensstrukturer och förtydliga arbetssätt och synsätt på kompetens. En stor del har även handlat om att stötta HRs roll och egen utveckling i olika ämnen. Att arbeta strukturerat och på en strategisk höjd med kompetensutvecklingsfrågor handlar om såväl arbetssätt som synsätt som att ha konkreta verktyg. Det är dock viktigt att först börja med synsättet.
Först när vi är överens om det kan vi lyckas implementera verktyg och arbetssätt över året. Att vi till exempel har en tydlig definition av kompetens som begrepp så att vi pratar samma språk. Vi använder oss av SIS definition (standarden för Kompetensförsörjning 624070) som en grund:
KOMPETENS
”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att använda kunskaper och erfarenheter”.
Bara genom denna definition slår vi fast att kompetens inte bara är faktiska kunskaper och vårt CV utan vår vilja (motivaiton, ansvar, attityd) till att använda detta. Det vill säga vi fokuserar ”funktionell kompetens” och beteenden. Att vi har gått en utbildning är sekundärt. Det är vad vi gör om dagarna som är primärt.
Bara härigenom har vi också byggt in att en persons kompetens påverkas av det ”system” och miljö som hen befinner sig i. Det vill säga när vi analyserar behov av kompetens så behöver vi ta hänsyn till omgivande faktorer.
Kompetensutveckling och HR
- Kompetensstrategier otydliga?
- För lite HR-fokus i Ledningsgruppen?
- Vem har vilken kompetens?
- Svårt att få effekt av utbildningar?
Kompetenssynsätt
Kompetensstrategier otydliga?
Ett första steg för att skapa tydlighet är att ”ordlistan” kring kompetensfrågor görs klart. Vad menar vi med ordet kompetens? Hur arbetar vi strukturerat över året och vem ansvarar för vad? Ett grunddokument är en kompetenspolicy där fem frågor har sina tydliga svar: Varför, vem, vad, hur och när. Utifrån den tydligheten görs sen ett vidare arbete med att skapa metodmaterial och verktyg för att chefer och ledningsgrupper kan analysera behov av kompetens med utgångspunkt från affärsplanen. Att koppla samman de olika processerna och arbetssätten kan göra stor skillnad i det praktiska kompetensutvecklingsarbetet.
Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan tydliggöra vårt strategiarbete kring kompetens
Kompetenssynsätt
För lite HR-fokus i Ledningsgruppen?
Att sätta HR på agendan i ledningsgruppen handlar både om HR:s roll och agerande och om ledningsgruppens syn på kompetensfrågor. Att se alla frågor som HR-frågor är utgångspunkten där HR bör ha en naturlig del i att se på konsekvenser av alla beslut ur ett HR-perspektiv. Här kan behövas såväl ekonomiska kalkyler som argumentationsteknik som sätter affärsnyttan främst. Att göra ROI-kalkyler och att visualisera samband och målbilder kan vara viktiga nyckelkompetenser i en HR-roll för att få gehör och för att få samsyn. Att bli överens om synsättet på HR-frågor och hur dessa hanteras i hela ledningsgruppens arbete är också en viktig basförutsättning.
Ja tack, jag vill veta mer om hur Ledningsgruppens HR-fokus kan utvecklas
Kompetenssynsätt
Vem har vilken kompetens?
Svårt att veta vem som kan vad? Vilka är experter på något område och vilka specialister skulle också kunna vara internlärare och lära andra? En tydlig kompetensdatabas kan ge tillgång till kompetens i hela organisationen på ett annat plan. Det är lätt att tro att vi vet vem som kan vad. Men handen på hjärtat; vem är bäst på projektledning och hur kommer det sig att samma personer ofta dyker upp i diskussioner om något specialprojekt när andra personer kanske har minst lika mycket kompetens?
Genom att sätta en struktur på plats och definiera kompetenser med tydliga nivåkrav kan både utvecklingssamtal bli tydligare och specialister och annan fackkunskap lättare ses och hittas.
Ja tack, jag vill veta mer om systematisering av kompetenser och nivåkrav
Kompetenssynsätt
Svårt att få effekt av utbildningar?
Att gå en utbildning är en start och en möjlighet till kompetensutveckling. Men det är inte kompetensutveckling att gå en utbildning. För att utveckling av kompetens ska ske (”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att använda (nya) kunskaper och erfarenheter”
SIS def 624070 ) behöver träning och implementering av det nya som sker på hemmaplan. En utbildning är framför allt tillförsel av insikter och ny kunskap och en motivator till att göra saker på nytt sätt eller annat sätt, eller kanske sluta göra något. Men det skapar de facto inte nya beteenden per automatik. Nya beteenden kräver träning och implementering över tid. Det är här som nyckeln sitter till att få effekt av utbildningsinsatser. Att vi bryter vanemönster och gamla beteenden och skapar motivation till något nytt. Här behöver vi ofta hjälp för att få det att hända. Att en chef eller kollega stöttar och frågar efter det nya, uppmuntrar och ger feedback. Och att vi inte får bekräftelse för gamla ”ej längre önskvärda beteenden”. Det är detta som ligger i teorin för OBM-Organisational Behavior Management. Ju mer kunskap om detta hos chefer och medarbetare i en organisation desto bättre möjligheter att utveckla beteenden och driva förändring.
Ja tack, jag vill veta mer om OBM och strukturer för att öka effekten av utbildning
Ja tack, jag vill veta mer om ROI-kalkyler kopplat till utbildning
Läs mer om utbildningen Kompetensutvecklarens verktygslåda här