Vilken är din organisations utmaning?

Ledningsgruppen

Låg strategisk höjd i arbetet?

Ett första steg för att höja nivån är att enas om nuläget och se både det och det önskvärda läget. Under en halv dag kan vi jobba med gruppen för att skapa ramar och målbild för arbetet, sätta agenda och strukturer för beslutsfattande och få en gemensam syn på rollen och arbetet. En rollprofil för ledningsgruppsrollen kan innehålla 5-6 kompetenser väl beskrivna som gör att det blir tydligare vilken förmåga och förhållningssätt som behöver finnas bland gruppens medlemmar.

Ja tack, jag vill veta mer om hur kompetenskraven kan förtydligas i ledningsgruppsrollen

Ledningsgruppen

Otydlighet i kompetenskrav?

Att gå från en avdelningsroll med den ”egna kepsen” till att ta på sig den ”företagsgemensamma hatten” kräver sin förflyttning i såväl kompetens som synsätt. Genom att utforma en tydlig roll med krav på kompetens (funktionell kompetens) blir uppdraget och vad som förväntas tydligare. Den kan även användas vid årliga utvärderingar av ledningsgruppens arbete för såväl självskattning som återkoppling.

Kompetenserna beskriver de förmågor och det arbetssätt som man bör ha för att ingå i ett ledningsteam. Vi har utkast till kompetenser att utgå från och jobbar fram en anpassad profil utifrån din organisations förutsättningar. I tillägg till dessa kravprofiler är det lämpligt att även göra en enkel uppdragsbeskrivning för arbetet.

Ja tack, jag vill veta mer om kompetensprofiler för ledningsgruppsrollen

Ledningsgruppen

Otydliga beslut och arbetssätt?

Ju tydligare ramar och arbetssätt desto enklare arbetsform. En tydlig stående agenda med rutiner och strukturer för beslutsfattande är centralt för att få en bra arbetsordning och möjlighet till uppföljning. Ge oss ett par timmar så går vi igenom existerande strukturer och ger dig utkast och förslag till förbättringar.

 Ja tack, jag vill veta mer om att utveckla arbetssättet i vår ledningsgrupp

Ledningsgruppen

Ineffektiv möteskultur?

Mycket tid kan gå till spillo om möteskulturen är otydlig eller ineffektiv. En träning för ledningsgruppen i att hålla effektiva möten kan handla både om att agera i mötesledarrollen och deltagarrollen. Vi tränar kommunikativt på att diskutera och agera i ett möte. En halv dags träning kan göra stor skillnad och samtidigt förankras arbetssättet. Bygg på med att ha någon av våra coacher med vid nästa ledningsgruppsmöte för få att återkoppling och fler tips för utveckling.

Ja tack, jag vill veta mer om effektiva ledningsgruppsmöten

Ledningsgruppen

Omogen eller ny grupp?

Att svetsa samman en grupp kan ta tid. Ju bättre vi förstår varandras kommunikations- och personlighetsmönster desto lättare att anpassa kommunikation och förhållningssätt så att dialogen fungerar. Det kan handla om en ren insikt i kommunikationsstilar men även en förståelse för var man som grupp befinner sig i ett grupputvecklingsperspektiv.

Använd DISC-analys som verktyg för självinsikt och gruppsammansättning. En halv dag ger en bra skjuts i teamdynamiken. Eller jobba med GDQ Teamanalys. Ett verktyg för att analysera gruppens effektivitetsnivå och få en tydlig färdväg framåt för att höja nivån.

Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan stärka ledningsgruppen som team

Ledarrollen

Ny i chefsrollen?

Som ny i chefsrollen behöver man hitta både verktyg och förhållningssätt. Det är många kompetenser som kan behöva utvecklas från tidigare roller och en hel del ny kunskap som är viktig att få på plats. Man behöver både kunna leda sig själv, leda andra och leda verksamheten framåt.

Just att leda sig själv är grunden för att sedan kunna leda andra och att få tiden att räcka till. Att se sin roll tydligt hjälper till. Hur mycket av tiden ska ägnas åt strategisk planering? Hur mycket tid ska läggas på coaching? På specialistrollen? Och hur mycket tid går åt till ren administration? Reflektion kring dett kan leda till en tydligare målbild och handlingsplan för att få rollen att ha rätt innehåll.

Vår Ledaranalys™ innehåller ett 40-tal kompetenser som kan behövas i en ledarroll. Med analysen som grund kan du få en bättre utgångspunkt i din ledarroll och en tydlighet kring vilken utveckling som behövs.

Ja tack, jag vill veta mer om ledaranalysen för mig som ledare

Ja tack, jag vill veta mer om ledaranalysen för hela min organisation

Läs mer om utbildningen Ny som chef här

Ledarrollen

Teamledare – ej formell chef?

Att vara teamledare kan vara en extra utmaning. Mandaten är ibland otydliga och ansvar och befogenheter stämmer inte alltid överens. Förutom att fylla på kompetens i själva ledarrollen genom till exempel utbildningen Ledarskap för team- och arbetsledare behöver rollen vara tydlig. Är den inte redan det kan ett förtydligande ske genom att gå igenom Ledaranalysen för Teamledare™. Här finns ett 30-tal kompetenser som är vanligt förekommande och som kan användas för att både inventera rollens nuläge och staka ut vägen för utveckling.

I tillägg kan behövas en tydligare beskrivning av vad man förväntas uppnå – målbild – och de ansvarsområden som är tänkta att ligga i rollen.

Ja tack, jag vill veta mer om Teamledaranalysen för mig som ledare

Ja tack, jag vill veta mer om Teamledaranalysen för hela min organisation

Läs mer om utbildningen Ledarskap för team – och arbetsledare här

Ledarrollen

Erfarna chefer som kan det mesta?

Efter många år i chefsrollen kan det kännas som om det mesta är gjort. För många erfarna ledare kan en utbildning med en 360-analys och tydlig återkoppling vara en inspiration till vidare utveckling och en nytändning. UL – Utvecklande ledarskap är en av dessa som innehåller både analysen och utbildningen kring beteenden som är viktiga i ledarrollen. Den ger en direkt återkoppling från nuvarande arbetsgrupp och en tydlig bild över områden som är starka och områden som kanske har potential. En UL-analys kan göras fortlöpande och en stark rekommendation är att efter en UL-utbildning fortsätta med själva 360-analysen vartannat år för att få ett nuläge att jobba vidare på.

THE – The Human Element är ett annat sätt att utvecklas som går mer på djupet i de personliga drivkrafterna och rädslorna. En utbildning på fem dagar där man på djupet får fundera över varför man agerar som man gör och vad som skapar dagliga vägval och beteenden. Utbildningen bygger på W Shultz FIRO-teori och är en gruppdynamisk utbildning med fokus på självinsikt och personlig utveckling.

Ja tack, jag vill veta mer om UL- Utvecklande ledarskap

Ja tack, jag vill veta mer om THE – The Human Element

Ja tack, jag vill gärna ha Ledaranalysen™ för erfarna chefer

Ledarrollen

Projektledare som behöver stärkas?

I varje organisation finns idag ett antal projektledare. På heltid eller på deltid. Det är en roll som är mångfacetterad och som ofta besätts med duktiga specialister som plötsligt befinner sig i en ledarroll. En kortare grundutbildning kan sätta tydligt vad uppdraget innebär och utveckla ett antal kompetenser som är viktiga i rollen.

Utbildningen Kommunikation för projektledare ger de grundläggande verktygen för att få en grupp att fungera i projektform. Här är fokus på de kommunikativa förmågorna och att stärka teamets prestation.

Läs mer om utbildningen för Projektledare här

Ledarrollen

Ökat samarbete chefer emellan?

Ett ledarforum eller chefsdagar där man samlas kan skapa stor dynamik. Här finns mycket kompetens att både överföra och tillföra varandra. Teman kan variera och behoven är olika men vår erfarenhet är att ett väl regisserat forum där ambitionen är att skapa dialog och utbyta erfarenheter är en framgångsfaktor.

Med cafépedagogik som grund kan vi skapa en miljö som främjar lärande, dialog och aktivitet. Vi regisserar och skapar miljön. Vi kan genomföra dagen/dagarna eller bara facilitera i kulisserna och ge dig regianvisningar.

Ja tack, jag vill veta mer om kraftfulla ledarforum

Ledarrollen

Chefer som behöver bli tydligare i sin roll?

Att gå från ord till handling kan ibland vara svårt. Ibland räcker tiden inte till. Ibland är det annat som hindrar ledare från att kliva fram i sin grupp och vara tydliga i sitt ledarskap. Att jobba med ett material som ”automatiskt” får detta att hända kan vara en av lösningarna. Vi har metodmaterial för workshops och ”studiecirklar” som kopplar samman ledarskap och medarbetarskap.

Materialet är tydligt och enkelt och med instruktioner som är lätta att följa. Vid 4-8 workshoptillfällen leder chefer sina grupper genom ett antal olika teman och diskussioner. Här förankras mål, strategier blir tydligare och gruppen pratar ihop sig kring samarbete och kommunikation och spelregler för att nämna några teman som är vanligt förekommande.

Ja tack, jag vill veta mer om hur metodmaterial för chefer kan stärka ledarskapet

Ledarrollen

Hälsofrämjande ledarskap

Idag är det mer aktuellt än någonsin att prata hälsofrämjande ledarskap i alla organisationer.  Dels för att vi lever i en tid av utmaningar där det inte är självklart att vi har livet i balans vilket kan påverka oss negativt hälsomässigt. Och dels för att föreskriften ställer ännu tydligare krav genom den nya AFS 2015:4. Föreskriften gäller den organisatoriska och sociala arbetsmiljön.

Den ställer speciella krav på att chefer och arbetsledare ska veta hur ohälsosam arbetsbelastning och kränkande särbehandling förebyggs och hanteras. Föreskrifterna (AFS 2015:4) gäller från och med den 31 mars 2016 och de reglerar kunskapskrav, mål, arbetsbelastning, arbetstid och kränkande särbehandling.

Det här ställer särskilda krav på ledare. Man behöver alltså både känna till och kunna åtgärda utmaningar kopplade till den organisatoriska och sociala arbetsmiljön som exempelvis stress och kränkningar. Och hur gör man det? Det finns inget enkelt svar på den frågan. Det handlar om att ha kunskap om vad som driver och påverkar människor. Det handlar om att kunna skapa en hälsosam, stimulerande och engagerande arbetsmiljö. Det handlar om att som ledare själv hantera en utmanande vardag i högt tempo och att skapa förutsättningar för medarbetare och kollegor att göra   detsamma.

I vår endagsutbildning Hälsofrämjande ledarskap söker vi svaren på de här frågorna.

Innehållspunkter

• AFS 2015:4 – vad säger föreskrifterna
• Hur fungerar vår hjärna  och hur använder vi den här kunskapen i vårt ledarskap
• Att förändra och påverka människor och stötta dem i en beteendeförändring
• Tallriksmodellen för hjärnan – så får hjärnan den energi den behöver
• Mindfulness och ledarskap

Begär offert för företagsinternt upplägg här

Begär mer information om upplägget här

Medarbetarrollen

Svårt att få tiden att räcka till?

Vi har alla gott om tid. Eller rättare sagt vi har den tid som finns – vare sig mer eller mindre. Frågan är snarare hur vi förhåller oss till tiden och hur vi arbetar med prioritering och planering. De flesta kan få en bättre vardag genom att sätta upp en tydlig målbild och lära sig tekniker och metoder för att styra aktiviteter och se sina egna beteendemönster. Tidstjuvar finns hela tiden och lurar oss att släppa den plan vi har. ”Plan your work and work your plan” är en devis som leder framåt.

En utbildning i Personlig effektivitet kan sätta grunden i den verktygslåda som du sedan fortsätter att jobba med på hemmaplan. Mycket av att effektivisera och få tiden att räcka handlar om att långsiktigt ändra beteendemönster och då kan det behövas en process på flera månader. Vår E-learning i Personlig effektivitet ger dig just den handlingsplan som på 10 veckor gör det möjligt att ställa om. Ett litet steg i taget.

Medarbetarrollen

Målen otydliga?

I många organisationer finns tydliga mål. Men inte på alla nivåer. Att jobba aktivt med målstyrning betyder att både bryta ned målen till varje grupp och individ men även att sätta tydliga KPI:er – Key Performance Indicators. Målarbetet behöver även innehålla en analys av kultur och konsekvenssystem så att inte målbilden motarbetas av belöningssystem eller konfliktande intressen.

Säkerställ att cheferna har verktygen för målstyrning och att det finns en enhetlig verktygslåda för chefer i samband med affärsplanearbetet. Jobba sedan med utvecklingssamtalsmallar som är tydligt kopplade till resultatmål och kompetensmål och gör en ordentlig förankring av målen.

Läs mer om utbildningen Målstyrt ledarskap för chefer här

Läs mer om utbildningen Målstyrning för HR här

Ja tack, jag vill bolla idéer kring mål och workshops i just min organisation

Medarbetarrollen

Låg energi och motivation?

Det kan finnas många anledningar till att energin går ned. Motivation och arbetsglädje beror på så många saker och är dessutom högst individuell. Vi är i olika grad självmotiverade och vi har olika drivkrafter. Men gemensamt är att vi alla är människor och inom forskningen och neurovetenskapen så sätter man fingret på några grundläggande faktorer som vi människor ”ärvt” från våra förfäder och som än i dag styr oss i stor grad.

Modellen SCARF utvecklades av David Rock, Neuro Leadership Institute, och bygger på att vi känner oss mer eller mindre ”Hotade” eller ”Belönade/motiverade” av fem faktorer och balansen inom dessa.

Graden av status i en grupp, graden av förutsägbarhet, graden av självständighet, graden av nära relationer och graden av upplevd rättvisa. Här kan vi hitta en del av grunderna till vår energi och arbetsglädje.

Ja tack, jag vill veta mer om hur SCARF-modellen kan användas i arbetsgrupper

Läs mer om utbildningen Personligt ledarskap där bl.a. denna modell ingår

Medarbetarrollen

Otydlig värdegrund?

I en del arbetsgrupper och organisationer läggs mycket tid på att diskutera hur man ska göra saker vilket kan ta fokus från vad som ska göras. Ibland diskuteras det inte öppet utan leder bara till irritation och tröga processer där man tycker att ”dom” gör saker på ”fel sätt” eller att ”vi” är bättre på att förstå kundens behov. Eller vad det nu kan vara. Ju tydligare värdegrund där det på en nivå av beteenden är klart vad som är rätt och fel gör att det blir mindre grus i maskineriet.

Vi har metoder för att i både stora forum och små arbetsgrupper diskutera och förankra beteenden.

Ja tack, jag vill veta mer om hur Dialogdukar® kan vara en metod för värderingar

Ja tack, jag vill bolla idéer kring våra värderingar

Grupper & team

Vad kan göra teamet effektivare?

Ju tydligare mål och uppdrag desto lättare för ett team att prestera. Därtill behövs en tydlighet kring roller och spelregler och ett klimat där feedback och kommunikation flödar. Ett team går igenom olika faser. Yttre händelser och utmaningar kan göra att teamets förmåga påverkas och kan inte alltid prestera på topp. Att ha en medvetenhet och observera teamets utmaningar gör att ledare och teammedlemmar kan bättre agera och bidra till utvecklingen i teamet. 

Med S Wheelans GDQ – Group Development Questionnaire kan teamets styrkor och svagheter blir tydliga. En halv dags analys och följande återkoppling kan ge en bra grundplatta för utveckling.

Ja tack, Jag vill veta mer om GDQ som teamutvecklingsverktyg

Ja tack, Jag vill bolla tankar kring teamutveckling i allmänhet

Grupper & team

Konflikter i teamet?

Har teamet kört fast? Har saker lämnats obearbetade över längre tid? Behövs en samling för att ”rensa luften”? Oftast kan en extern part komma in och ”lösa upp knutar” och skapa en dialog som gör att saker kommer på bordet och att luften rensas.

Våra certifierade coacher går in som handledare i team och grupper och processen sätts upp från gång till annan beroende på nuläge och målbild. Många gånger kan tre till fem träffar vända en utveckling där man stått och stampat. Ibland är en blandning av ren kunskapstillförsel kring team och gruppsykologi och handledning en bra injektion för att få energin tillbaka.

Ja tack, jag vill gärna diskutera kring utmaningar i vårt team

Läs mer om utbildningen Konflikthantering och svåra samtal här

Utvecklings- och medarbetarsamtal

Låg grad av energi i samtalen?

Det kan behövas en nytändning i samtalen från tid till annan. Att chefer får stöttning är ganska vanligt men hur stöttas medarbetare? Vi har olika roller i samtalet men ett gemensamt ansvar för att det blir ett bra samtal. Samtalsträning och förankring kan behöva ske i båda rollerna för bästa resultat.

Ja tack, jag vill veta mer om samtalsträning för medarbetare i storgrupp

Ja tack, jag vill läsa om utbildningen Utvecklingssamtal för chefer

Ja tack, jag vill ha förslag på utvecklingssamtalsträning för chefer

Här kan du se hur e-learning kan vara ett verktyg för samtalsträning

Utvecklings- och medarbetarsamtal

Är samtalsmallarna tillräckligt bra?

Ett bra samtal sitter inte i mallarna. Men bra mallar kan hjälpa till att få med det väsentliga och hålla samtalen strukturerade. För att inte fastna i mallarna och ha dessa som ett hinder i dialogen kan även en ”samtalskarta” vara ett verktyg som gör det enklare. Mallen och frågorna görs om till en enklare ”mind-map” struktur som kan följa samtalet som känns lite mer avslappnat.

Allmänt, föregående års prestation och måluppfyllnad, arbetsuppgifter och roll, kompetenskrav och utveckling, mål för framtida prestationer, relationer och samarbete, värderingar och arbetssätt, arbetsmiljö, må-bra-faktorer och långsiktig utveckling. Feedback till chef är ett viktigt område som också bör ingå och som är bra att ge stöd och hjälp ikring med tydliga utvärderingsfrågor

Vi ger gärna feedback på din utvecklingssamtalsmall.

Ja tack, jag vill ha feedback på vår mall och förslag på ändringar

Ja tack, jag vill gärna se hur våra mallar kan bli mer målstyrda och motiverande

Målstyrning

Svårt att bryta ned målen?

En utmaning i organisationer över lag är att få ned de övergripande målen till en nivå där de blir konkreta för varje individ och där det till varje mål även finns KPI:er (Key Performance Indicators) att jobba med. Tydliga aktiviteter och mätpunkter där vi ser att målen är i sikte och att vi i tid styr eller styr om så att målen nås.

Chefer kan behöva såväl stöd i själva formuleringen som i att analysera vilka mål som bäst leder verksamheten framåt i grupper och team och att se att målbilder inte motverkar utan samverkar.

Ja tack, jag vill veta mer om målworkshops

Läs mer om Målstyrt ledarskap här

Läs mer om Målstyrning för HR här

Målstyrning

Låg grad av måluppfyllelse?

Även om målen aldrig är så tydliga kan det vara situationer som gör att målen inte nås. Något sker på vägen eller i det dagliga arbetet som gör att vi antingen ändrar prioriteringar – eller att förutsättningar helt enkelt inte finns för att nå hela vägen fram. Anledningarna kan vara många och en diskussion kan behöva tas på såväl övergripande nivå som på personnivå. Vi har många verktyg för att jobba konkret med analys och åtgärder för att öka förutsättningarna för såväl individ som organisation.

Vårt analysinstrument Kompetensanalys Organisation™ ger dig en höghöjdsbild och en konkret syn på orsakssamband och sätter tydliga prioriteringar.

Att analysera beteenden kan behöva göras där analys av själva ”konsekvenssystemet” ingår. Det vil säga varför gör man som man gör i en organisation? Det styrs av de konsekvenser våra beteenden har för oss och säger vi en sak ”vi ska hit” – men premierar beteenden som leder åt ett annat håll helt omedvetet, så kommer det vara svårt att nå dit vi vill.

OBM- Organisational Behavior Management – är en av grundstenarna i förståelse för chefer och ledning för att veta att målen nås med minsta möjliga motstånd.

Ja tack, jag vill veta mer om hur OBM kan implementeras i vår organisation

Läs mer om Kompetensanalys Organisation och vad det kan ge

Målstyrning

Process för målstyrning saknas?

Vi sätter samman en tydlig process över året där utgångspunkten är affärsplanearbetet. Vi jobbar tillsammans med dig som kund fram arbetsmetoder och verktyg för att organisationen ska kunna höja sin nivå av målstyrning och måluppfyllelse. Dokument, mallar, workshops och kopplingar till utvecklings- och medarbetarsamtal är en del av verktygslådan.

Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan förbättra vår målstyrningsprocess

Förändring

En stor förändring är förestående?

I stora förändringar krävs mycket planering. Ledare behöver kanske få en uppdatering i förändringsledarskap och få konkreta verktyg för att leda och kommunicera i förändring. Projektledare i förändringen behöver ha motsvarande kunskaper och jobba tydligt med att skapa kommunikationsplaner, och aktiviteter för att förankra förändringens målbilder och faser. Vår erfarenhet är att det är just förankringen som brister många gånger. Och förmågan att analysera konsekvenssystemet. Det vill säga att ”se” var förändringens nycklar finns och vilka beteendemönster som behöver ändras.

Att lära chefer att både förstå, se och agera på beteenden gör att förändringen går fortare. Att jobba aktivt med förankring i olika forum och som inslag på möten är också en oerhört viktig del för att snabba upp en förändring och gå mot det nya. Vår cafémetodik i stora forum är ett kraftfullt verktyg liksom workshops för chefer för att förstå OBM – Konsekvensstyrning. (OBM= Organisational Behavior Management).

Ja tack, jag vill veta mer om OBM och workshops kring detta

Ja tack, jag vill veta mer om Cafémetodik i storforum

Läs mer om utbildningen Att leda i förändring här

Förändring

Ständig förändring skapar stress?

Vi lever i en tid av ständiga omställningar. Som medarbetare kan man uppleva att en förändring inte hinner sätta sig förrän det är dags för nya. Vi kan hamna i en känsla av att inte ha kontroll och att det påverkar vår arbetsro och arbetsglädje. Med utgångspunkt i SCARF- modellen av David Rock gör vi en genomlysning och skapar en workshop-serie för att jobba med att hitta förhållningssätt i vardagen som gör att vi kan hitta ett annat lugn.

Ja tack, jag vill veta mer om hur workshops för medarbetare kan läggas upp kring stress

Läs mer om Personligt Ledarskap här

Värderingar

Värderingarna är otydliga?

Antalet värdeord kan variera. Ofta är de mellan tre och fem. Att ha orden definierade är ett första steg men för att bli överens och förtydliga dess innebörd i konkreta beteenden kräver ett gediget arbete. Man kan behöva samlas i ledningsgrupper och arbetsgrupper för att jobba fram konkreta exempel och beskriva dessa beteenden i såväl önskvärda som icke önskvärda dito. Ju tydligare koppling som också görs i utvecklingssamtal och strukturer på andra håll desto lättare att leva och utveckla en gemensam värdegrund. Vi rekommenderar att koppla samman värdegrundade beteenden i nivåbedömningar i utvecklingssamtal och rollprofiler.

Ja tack, jag vill veta mer om hur våra värderingar kan bli tydligare

Värderingar

Värderingarna inte förankrade?

Att ta fram sina värderingar är ofta det lättare arbetet. Den svårare delen är att förankra och leva efter dessa värdeord varje dag och att säkerställa att inga andra beteenden än de önskvärda uppmuntras. Oavsiktligt eller medvetet. Förankringsarbete tar tid. Vi brukar säga att först när man jobbat med frågan på sju olika sätt vid sju olika tillfällen och med sju olika angreppssätt är man ”klar”. Klar blir man förstås aldrig. Värderingar levs varje dag och uppföljning av dessa behöver ske löpande.

Vi har många olika metoder som vi använder oss av i förankringsarbete kring värderingar och har ni behov av att göra ett omtag kan vi föreslå våra Dialogdukar® och spel kring värderingar som ett verktyg liksom workshops som chefer leder i egna arbetsgrupper med ett tydligt metodmaterial.

Ja tack, jag vill veta mer om metodmaterial för värderingsarbete

Kompetenssynsätt

Kompetensstrategier otydliga?

Ett första steg för att skapa tydlighet är att ”ordlistan” kring kompetensfrågor görs klart. Vad menar vi med ordet kompetens? Hur arbetar vi strukturerat över året och vem ansvarar för vad? Ett grunddokument är en kompetenspolicy där fem frågor har sina tydliga svar: Varför, vem, vad, hur och när. Utifrån den tydligheten görs sen ett vidare arbete med att skapa metodmaterial och verktyg för att chefer och ledningsgrupper kan analysera behov av kompetens med utgångspunkt från affärsplanen. Att koppla samman de olika processerna och arbetssätten kan göra stor skillnad i det praktiska kompetensutvecklingsarbetet.

Ja tack, jag vill veta mer om hur vi kan tydliggöra vårt strategiarbete kring kompetens

Läs mer om utbildningen Strategisk kompetensutveckling här

Kompetenssynsätt

För lite HR-fokus i Ledningsgruppen?

Att sätta HR på agendan i ledningsgruppen handlar både om HR:s roll och agerande och om ledningsgruppens syn på kompetensfrågor. Att se alla frågor som HR-frågor är utgångspunkten där HR bör ha en naturlig del i att se på konsekvenser av alla beslut ur ett HR-perspektiv. Här kan behövas såväl ekonomiska kalkyler som argumentationsteknik som sätter affärsnyttan främst. Att göra ROI-kalkyler och att visualisera samband och målbilder kan vara viktiga nyckelkompetenser i en HR-roll för att få gehör och för att få samsyn. Att bli överens om synsättet på HR-frågor och hur dessa hanteras i hela ledningsgruppens arbete är också en viktig basförutsättning.

Ja tack, jag vill veta mer om hur Ledningsgruppens HR-fokus kan utvecklas

Läs mer om utbildningen HR:s roll i Ledningsgruppen här

Kompetenssynsätt

Vem har vilken kompetens?

Svårt att veta vem som kan vad? Vilka är experter på något område och vilka specialister skulle också kunna vara internlärare och lära andra? En tydlig kompetensdatabas kan ge tillgång till kompetens i hela organisationen på ett annat plan. Det är lätt att tro att vi vet vem som kan vad. Men handen på hjärtat; vem är bäst på projektledning och hur kommer det sig att samma personer ofta dyker upp i diskussioner om något specialprojekt när andra personer kanske har minst lika mycket kompetens?

Genom att sätta en struktur på plats och definiera kompetenser med tydliga nivåkrav kan både utvecklingssamtal bli tydligare och specialister och annan fackkunskap lättare ses och hittas.

Ja tack, jag vill veta mer om systematisering av kompetenser och nivåkrav

Kompetenssynsätt

Svårt att få effekt av utbildningar?

Att gå en utbildning är en start och en möjlighet till kompetensutveckling. Men det är inte kompetensutveckling att gå en utbildning. För att utveckling av kompetens ska ske (”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att använda (nya) kunskaper och erfarenheter”

SIS def 624070 ) behöver träning och implementering av det nya som sker på hemmaplan. En utbildning är framför allt tillförsel av insikter och ny kunskap och en motivator till att göra saker på nytt sätt eller annat sätt, eller kanske sluta göra något. Men det skapar de facto inte nya beteenden per automatik. Nya beteenden kräver träning och implementering över tid. Det är här som nyckeln sitter till att få effekt av utbildningsinsatser. Att vi bryter vanemönster och gamla beteenden och skapar motivation till något nytt. Här behöver vi ofta hjälp för att få det att hända. Att en chef eller kollega stöttar och frågar efter det nya, uppmuntrar och ger feedback. Och att vi inte får bekräftelse för gamla ”ej längre önskvärda beteenden”.  Det är detta som ligger i teorin för OBM-Organisational Behavior Management. Ju mer kunskap om detta hos chefer och medarbetare i en organisation desto bättre möjligheter att utveckla beteenden och driva förändring.

Ja tack, jag vill veta mer om OBM och strukturer för att öka effekten av utbildning

Ja tack, jag vill veta mer om ROI-kalkyler kopplat till utbildning

Läs mer om utbildningen Kompetensutvecklarens verktygslåda här