KONFLIKTKUNSKAPENS ABC

ABC-triangeln skapades av Johan Galtung, en norsk konfliktforskare. Den kan användas på både internationella konflikter och arbetsplatskonflikter.

Den är en enkel modell som utgår från tre komponenter i en konflikt som sätts samman i en triangel för att se konflikten ur olika perspektiv. Den utgår från tre frågor:

A. Vad handlar konfliktens sakfrågor om?

B. Hur agerar vi mot varandra i konflikten och hur kommunicerar vi?

C. Vilka känslor driver och motiverar parternas agerande?

 

ABC-triangeln_2

 

A-Hörnet: Attityd

Vad handlar konfliktens sakfrågor om? Det handlar om attityden till hela situationen dvs. de tankar känslor och de bilder parterna har av sig själva, av motparten, av sakfrågorna och av det som skett. Beroende på hur starka känslor som är involverade kan det finnas mer eller mindre ”selektiv perception” med i bilden. Dvs jag ser det jag vill se och höra och har svårt att se saker på någon annans sätt.

 

B-Hörnet: Beteende

Hur agerar vi mot varandra i konflikten och hur kommunicerar vi? Det handlar om tre nivåer av konfliktbeteende: Kommunikation, handlingar och våld. Hur vi kommunicerar berör både verbal och icke verbal kommunikation eller om jag och motparten helt undviker att kommunicera med varandra. Beteenden tenderar att förvärras under en konflikts utveckling, om man inte hanterar situationen på ett konstruktivt sätt.

 

C-hörnet: Konflikt, sakfrågor

Vilka känslor driver och motiverar parternas agerande? Här finns de konkreta motsättningarna och intressekonflikterna. Hur lång rast får man ta? Vilken lön är skälig för mitt jobb? Hur ska olika arbetsuppgifter göras?

 

Hur fungerar den?

De tre hörnen i triangeln sitter ihop med varandra, så om något sker i ett av hörnen påverkas även de andra hörnen. Konflikter börjar ofta i C-hörnet, med någon typ av intressekonflikt. Så länge inga omfattande förändringar äger rum i A- och B-hörnet kan konfliktens fokus stanna kvar i C-hörnet. Det gäller för de flesta normala förhandlingar där parterna har goda relationer till varandra, visar respekt för varandra, och håller sig till sunda metoder och kommunikation

Där står sakfrågorna i centrum, och man bearbetar dem till dess att man funnit en acceptabel lösning. T.ex. vid en löneförhandling eller när du försöker pruta på en begagnad bil. Alla konflikter innehåller inte alla hörn och de olika hörnens tyngdpunkt varierar mellan olika konflikter. Konfliktriangeln kan användas för att göra en snabb diagnos kring vad konflikten handlar om och för att bedöma lämplig första åtgärd eller hur man kan föröhindra att konflikten växer. Om B-rutan är mycket aktiv behöver man naturligtvis stoppa de fientliga handlingarna innan man går vidare och försöker förbättra attityderna. Det är heller ingen stor mening att rationellt hantera C-hörnet om det är stora problem i A-hörnet.

ENKEL KOMPETENSANALYS MED FÄRDIGA PROFILER

Nu kan du på kort tid få fram ett resultat över var kompetensen finns och/eller brister i kompetenser för dina ledare och medarbetare.

Vårt elektroniska analysstöd ger dig en nulägesbild över ett 40-tal kompetenser i ledarrollen och ett 25-tal generella kompetenser i medarbetarrollen. Våra färdiga analyser och roller är klara att använda redan idag! Det enda du behöver är ett inlogg samt att skicka ut ett mail med en instruktioner till de medarbetare som du vill ska göra analysen. Rapporten får du sedan direkt i systemet på individ- grupp- och företagsnivå. Kan det bli enklare? Vi har även kompetensanalyser för HR-rollen och projektledarrollen.

Vår tanke är att du snabbt ska kunna få fram ett nuläge, hitta ett mönster i de eventuella kompetensbrister som finns och kunna göra kopplingar till utvecklingssamtal och kompetensinsatser. Du ska kunna jobba på ett enkelt sätt med dessa frågor både vid enstaka insatser eller löpande över flera år och följa utvecklingen. Vårt verktyg ger dig alla dessa möjligheter utan att du själv behöver sätta upp alla kompetenser och strukturer från grunden. Det spar både tid och pengar.

Hör av dig med antal intresserade för prisinformation. Priset varierar utifrån hur många ni är och vilka roller som är aktuella att göra analysen på. Men det rör sig om några hundralappar per person vilket är väl investerade pengar för den information du snabbt får fram.

Jag är intresserad av Advantum Kompetens färdiga kompetensanalys!

Exempel på en av grupprapporterna ser du nedan.ledaranalys_webb_resultat

Du kan också anpassa ett skräddarsytt analysverktyg genom att bygga på med egna kompetenser. Hör av dig för intresse så tittar vi på ett upplägg och ger prisförslag.

Jag är intresserad av att anpassa ett eget analysverktyg!

TYDLIGARE MÅLSTYRNING I ROLLEN SOM CHEF OCH LEDARE

bisfront_logga-300x96

Wendela Öberg, HR Chef på Bisfront, såg ett behov av att stärka och motivera sina medarbetare och chefer som individer. Tillsammans med fem andra företag i telekombranschen sattes sammarbetsprojektet YouLearn upp, ett projekt finansierat av Europeiska Socialfonden, för utveckling av både medarbetare och chefer. Visionen var att göra callcenter till en populär första arbetsplats.

Hur såg upplägget för projektet ut och vad var era behov?

Vi gjorde en stor behovsanalys där vi involverade både chefer och medarbetare genom enkäter, fokusgrupper och studentuppsatser. Den omfattande analysen landade i ett stort antal utbildningsinsatser löpande under 2 år där vissa insatser gällde alla företag och vissa anpassades efter de individuella behoven på företagen. Alla anställda inom företagen, medarbetare som chefer, inkluderades i utbildningsprojektet.

Vilken roll hade Advantum Kompetens i ert projekt?

På Bisfront såg vi behov av att ge cheferna konkreta verktyg kring ”Rollen som chef och ledare” och vi valde att tillsammans med Advantum Kompetens skräddarsy en utbildning för unga chefer. I utbildningen som var en tvådagars utbildning ingick bland annat målstyrning och personlig effektivitet där cheferna fick lära sig att bryta ner målen och arbeta smartare.

Vad skulle du säga utmärker Advantum Kompetens ledarutbildningar?

Lyhördhet och engagemang. Det märktes att Advantum Kompetens lyssnade in våra behov. Upplägget och pedagogiken gjorde att alla hade lätt att hänga med och utbildaren var strålande i sitt sätt att inspirera och involvera deltagarna och anpassade sig efter målgruppen.

Utbildningarna är mycket pedagogiska innan, under och efter och det finns ett stort engagemang från Advantum Kompetens sida för målgruppsanpassning och resultatstyrning. Våra medarbetare är otroligt nöjda och utvärderingarna gick i taket. På en 6 gradig skala var snittbetyget sällan lägre än 5,5 i avseende om helhetsintryck, upplägg, utbildare och mervärde för framtiden. Alla kände sig delaktiga och höll sig engagerade. Det är helt klart den bästa företagsanpassningen som vi gjort på Bisfront!

Vad har ni sett för resultat så här långt?

Vi ser att våra chefer jobbar smartare vilket sparar in tid för dem själva. De har fått handfasta tips om hur de bryter ner stora mål till aktiviteter och konsekvensstyrningen har blivit tydligare. Det handlar både om att skapa tydlighet och rätt förutsättningar för utveckling och uppföljning. Vi har fått enkla verktyg för att verkligen se till att det vi kommit överens om blir gjort och samtidigt märks det att medarbetarna själva ser värde och motivation i att följa upp vad de lärt sig.

 

Deltagare om utbildningen:
”Jag fick insikter om mitt arbetssätt och vad jag ska göra för att skapa utrymme för att kunna fokusera på det som skapar resultat”

”Jag tycker utbildaren var mycket bra, en av de bästa utbildare jag stött på hittills. Han var avslappnad, kunnig och hade en öppen dialog med oss vilket jag uppskattade”

”Jag kan använda allt!” I varje integration med medarbetare och kollegor. Vi ska ändra hela förhållningssättet hos oss gällande konsekvensstyrning och målsättning! Ett stort gemensamt arbete är på gång!”

”Fantastisk utbildning som jag har verklig nytta av. Något jag aldrig fått utan detta!”

Tänk på en bra ledare! (Få nämner sin nuvarande chef)

När jag kör utbildningar eller workshoppar som har med ledarskap att göra brukar jag be deltagarna beskriva sin favoritledare. Jag ber dem vara så specifika som möjligt och att de ska fokusera på beteenden hos en person de själva haft som ledare. Det räcker alltså inte att säga att: ”Ledare X var helt fantastisk för hon var så motiverande och engagerande och fick alltid mig och andra i organisationen att göra det där lilla extra.”

Jag är istället ute efter beskrivningar som: ”Ledare x var motiverande genom att hon alltid involverade alla när avdelningens mål skulle sättas.” Istället för att bara kommunicera ut de nya målen hade vi en workshop där var och en fick bidra med sin syn på målen och hur de skulle nås, vilka resurser som skulle krävas och eventuell kompetensutveckling som skulle behövas. Framförallt fick våra idéer genomslag. Det handlade om riktig och direkt påverkan på hur vi skulle jobba tillsammans. En så konkret beskrivning gör att vi kan dra slutsatser kring hur man ska agera som chef för att motivera och engagera sina medarbetare.

Vi höjer ledarskap från förr

Men, det var inte dit jag skulle komma med reflektionen ovan. Det slog mig när jag sist bad ett gäng chefer i en workshop att beskriva en chef som gjort ett starkt intryck på dem som ledare, att alla berättade om personer de träffat för 10, 20, kanske 30 år sen. Inte någon berättade om sin nuvarande chef, utan det var fotbollsledare, lärare, scoutledare och några av de första cheferna de haft som dök upp.

Och när jag tänker tillbaka på andra liknande tillfällen har resultatet blivit detsamma. Nästan alla berättar om ledare de haft en bra bit tillbaka i tiden. Jag har ingen direkt förklaring på det här, men gissar att det har med distans att göra och att vårt minne många gånger förskönar historien – vi tenderar att sudda bort det dåliga med tiden och minns våra första ledarmöten i ett vackert skimmer. Kanske vi också blir mer kritiska med tiden och skruvar upp förväntningarna på hur en ledare ska vara. Det här kan vara något för alla ledare att fundera över och ställa sig frågan: Hur ska jag agera för att bli den här typen av idealledare som utvecklar, motiverar och engagerar mina medarbetare?

Vill du veta mer om vilken typ av beteenden du skulle kunna utveckla för att bli en bättre ledare? Fyll i formuläret för ledaranalys så kontaktar vi dig!

10 TIPS FÖR ATT HÖJA KVALITETEN I DITT NÄSTA MÖTE

Olika möten har olika syften och mål. Men med några korta tips och checkfrågor kan ditt nästa möte få en bättre struktur och skapa bättre resultat.

  1. Börja med att gå igenom mål och syfte med mötet. Vad vill du uppnå? Vad är det konkreta målet och syftet med mötet? Ska ni skapa något tillsammans? Diskutera? Informera? Fatta beslut?
  2. Gör upp en agenda och en tydlighet där mål och syfte finns med. Beskriv agendan i punktform och ange tydliga avsnitt och ämnesindelning i punkter där det framgår vilka punkter som är informationspunkter, beslutspunkter och diskussionspunkter.
  3. Gör upp en egen agenda för genomförandet och tänk igenom vad som krävs av dig som mötesledare för att få till mötet i enlighet med syftet och vilka metoder som du behöver använda vid varje delmoment. Ska ni fatta beslut- vilken teknik kommer ni använda? Omröstning? Visualisering ? Annat?   Ska ni diskutera, är det i så fall fri diskussion eller ska det göras utifrån någon metod där det blir en struktur i diskussionen? Behövs i så fall arbetsdukar? Postits eller annat material?
  4. Vilka roller behöver finnas på mötet? Ska anteckningar tas? I så fall är det bra att detta är tydligt redan i kallelsen så alla kommer förberedda på sina respektive uppgifter
  5. Vad krävs i förberedelser för att mötet ska komma igång direkt? Kunna följa agendan och nå målet? Är det beslut som ska fattas så bör beslutsunderlag vara tydligt och utskickat med kallelsen för att var och en ska kunna förbereda sig och tänka till. Är det informationspunkter så bör även dessa kunna skickas med i kallelsen till stor del för inläsning och förberedelser. Samma sak om diskussionspunkter föreligger. Vilka ingångsvärden bör man ha i diskussionen? Vad ska man ha tänkt till ikring innan?
  6. Sätt en tydlig möteskultur och bestäm tillsammans att möten börjar och slutar i tid och var tydlig med att detta gäller för alla. Säkerställ att ni ger återkoppling till varandra om ni slarvar med detta.
  7. Ha mötesregler som kräver närvaro. Har ni mobiltelefoner och mail på parallellt som kommer närvaron på mötet att minska även om alla fysiskt är på plats. Man kan i realiteten bara göra en sak i taget med fullt fokus.
  8. Följ agendan och säkerställ att ni vid varje punkt ställer er frågan ”Har vi något som ska föras till protokollet och som vi tagit beslut om?”.
  9. För en beslutslogg. Ett dokument som kompletterar agendan och som bara dokumenterar beslut  och aktiviteter som ska göras. Plocka upp denna på följande möten för att bocka av om saker är gjorda. Över tid ? om det är återkommande möten i arbetsgrupper eller projekt- är den sådan lista bra också för att gå tillbaka till och se vilka beslut man fattat så att inget faller i glömska .
  10. Utvärdera varje möte med tre korta punkter innan ni skiljs:
    1. Var det ett möte som nådde målet?
    2. Vad har vi åstadkommit?
    3. Vad ska vi  göra bättre nästa gång?

FIRO VS WHEELAN

iStock-guldfiskar-pussas2786970Small

Många ställer sig frågan hur kompletterar FIRO Wheelans IMGD modell varandra? Vi reder ut begreppen och ger tips på hur de olika modellerna med fördel kan användas vid utveckling av grupper och organisationer.

Bakgrund

I Sverige kom FIRO att spridas på bred front under 80 och 90-talet genom försvarshögskolans UGL-kurser men Will Schutz skapade teorin redan i slutet av 50-talet som ett resultat av studier kring fartygsbesättningar i US Navy. Uppdraget som föranledde forskningen löd i att besvara varför vissa grupper presterar bättre än andra, trots att medlemmarna tycka ha liknande kompetens. Susan Wheelans Modell IMGD- An Integrative Model of Group Development sprids alltmer i Sverige bl.a. genom verktyget GDQ som används i flertalet svenska ledningsgrupper.
Sedan 2008 återfinns både IMGD och FIRO sida vid sida i UGL. Där IMGD används för att beskriva den gruppdynamiska processen som ett cykliskt system och FIRO för att beskriva de mellanmänskliga relationerna som gruppen består av.

FIRO

Schutz kom fram till att man visserligen kan sätta ihop grupper där medlemmarna var mer kompatibla med varandra och på så sätt öka effektiviteten, men då detta ofta inte är praktiskt genomförbart i moderna organisationer finns det ett annat sätt att öka effektiviteten. Genom öppenhet och flexibilitet! Om vi kan anpassa oss till varandra och prata om samarbetsproblemen som ofrånkomligt uppstår kan vi också hantera våra olikheter. Problemen uppstår när människor blir rigida och det blir man när man känner sig hotad.  Genom att utveckla självkänslan hos individen kan denne ta ett större personligt och professionellt ansvar istället för att agera ut och projicera sina egna rädslor och tillkortakommande. Då agerar man mer flexibelt och samarbetande samt kommunicerar tydligare och mer öppet.  Gruppeffektiviteten byggs enligt FIRO inifrån varje individ och ut.

Wheelan

Wheelans IMGD modell bygger på en metastudie baserad på flertalet gruppdynamiska modeller som sedan validerats och sammanfattats i hennes forskning. Hennes ståndpunkt är att gruppens framgång är ett resultat av ett antal faktorer som såväl härrör ur dynamiska faktorer som medlemmarnas relationer, kommunikationsmönster och andra normer som strukturella faktorer som t.ex. förekomst av mål, spelregler och policys.  Wheelans fokus ligger de förutsägbara mönster som uppstår i vid gruppers utveckling likt en cykel. Dessa är fyra till antalet och kan liknas vid de steg en människa går igenom under sin utveckling från barn till vuxen. Stadium ett: Tillhörighet och trygghet – kan liknas vid det lilla barnets behov av trygghet och beroendet av föräldern – ledaren. Stadium två för grupper påminner om tonåringens beteenden med konflikt, oberoende och frigörelse från familjen och föräldrarna-gruppen och ledaren. Fas tre kan liknas vid den unga vuxna som ännu inte hittat helt rätt utan provar relationer och olika arbeten samtidigt som man hittar ett vuxnare förhållande till föräldern. Vid fas fyra kan gruppen upphöra med att lägga sitt fokus på trygghetsskapande, inbördes positionering och annat som stjäl energi och istället börja fokusera på uppgiften. En grupp passerar alla faser men kan även fastna i någon fas pga. av att ledarskapet eller någon annan faktor är allt för återhållande.

Hur kompletterar FIRO och IMGD varandra?

IMGD är en utmärkt modell för att sätt fingret på var en grupp befinner sig i de olika utvecklingsstegen och vilka frågor man bör arbeta med för att komma vidare med gruppen. Den beskriver däremot inte i detalj på vilket sätt relationerna kan utvecklas. Att använda de FIRO-verktygen som finns till hands kan liknas vid att lägga ett förstoringsglas över gruppen för bättre förstå och utveckla relationerna och den personkemi som ligger bakom många av de samarbetsfrågor som behöver hanteras i respektive gruppfas. På så sätt blir medlemmarna bättre rustade för att ta sig igenom faserna mer effektivt och skapa den kraft som skapar framgång för teamet och organisationen.

Ett effektivt team är som en sommarbris 

 

Jag har i helgen haft förmånen att umgås i en grupp som jag känner väldigt väl.  En grupp som jag gått ett längre ledarprogram tillsammans med och där vi i över två års tid stötts och blötts och lärt känna varandra på djupet.  En underbar grupp människor som jag har lärt mig så mycket av. Både om mig själv och människors beteendemönster och reaktioner och även fått möjlighet att uppleva hur grupputveckling går till i praktiken och kunna jämföra med teorin.  Och allt jag kan säga är att Susan Wheelan har rätt i det mesta.

 

Att gå från grupp till effektiva team tar tid.
Det går inte över en natt att skapa den där upplevelsen av flow och samhörighet  i ett team och där allt löser sig med självklarhet. Enligt just Wheelans modell – finns fyra nivåer att ta sig igenom för att nå det fjärde och översta steget där effektiviteten i teamet är som högst.  Som minimum tar det sex månader att komma dit enligt den forskning hon gjort.  Här sker saker med självklarhet.  Alla vet vad som ska göras. Alla känner flow och trygghet och jobbar mot en gemensam målbild.  Det är inte viktigt vem som gör vad utan ledarskapet kan alternera om det behövs och den formella ledaren agerar mer som specialist och coach vid behov när gruppen behöver. I sådana team mår man bra. Det känns inspirerande och utvecklande.  Inget är hotfullt eller otryggt.  Man har en genuin önskan om att också göra det bra för andra i teamet och tittar inte bara på sina egna uppgifter och resultat. Behöver någon stöd går teamet in och stöttar utan att det behöver göras planer eller möten för det. Det sker av sig självt.

 

De flesta team är inte effektiva 

Hur många team är då på denna nivå? Enligt forskningen en bråkdel. De flesta fastnar på något av de tidigare stegen där saker känns mindre självklara och motiverande. Energin riktas inåt på otydligheter och konflikter.  Man känner inte den gemensamma kraften på samma sätt och frustration och otrygghet kan vara del av det som medlemmarna i teamet upplever. Här jobbar man inte så effektivt som man skulle kunna göra.  Hur gör man då för att komma vidare?  Det handlar  om  basala saker som att  skapa tydlighet i mål och visioner.  Andra saker handlar om att reda ut rollfördelning och mandat, arbetsprocesser och kommunikation.  Men jag skulle vilja säga att det är en nyckel till teameffektivitet som vi kanske missar en del att trycka på och jobba med. I alla fall i den omfattning som krävs.

 

Det handlar om trygghet 

Jag tror att vi missar att tala om och jobba med hur mycket tid vi behöver lägga på att verkligen lära känna varandra.  Även om vi möts kring mål och arbetssätt.  Tittar på vår kommunikation och processer så är nyckeln något annat än att prata kring dessa saker. Jag är helt övertygad om att vi behöver lägga ännu mera tid på att prata och våga öppna upp inför varandra med vilka vi är och skapa den tryggheten på djupet.  Att förstå bortom fikarasterna och lunchpauserna vad som rör sig hos en person och vad som finns bakom ytan. Att skapa en miljö som är en trygg plats med vänner som vi bryr oss om. Där vi kan visa vår sårbarhet och våga be om hjälp. Och där vi genuint vill att andra också ska lyckas och ser det som vår uppgift att hjälpa till även där.

 

 

Som en varm sommarvind blir allt gjort 

Min upplevelse av ett team på nivå fyra denna helg var så oerhört tydlig på hur tryggheten är det som skapar effektiviteten. I alla de aktiviteter som skulle göras under helgen med över 20 personer så behövde jag som ledare bara gå in med korta tillrop om vad som skulle göras. Resten skötte sig självt på ett nästan magiskt sätt.  Ingen prestige, inga konflikter, rollfördelningen alternerade,  alla högg i precis överallt där det behövdes. Det märkliga var att alla i teamet och jag som ledare upplevde att vi alla knappt behövde göra något utan allt bara löste sig. Vi bara gjorde och på ”rätt sätt” vid ”rätt tidpunkt”. Och nyckeln är trygghet.  Ingen är rädd för att göra fel i den här gruppen. Eller rädd för att någon ska tycka något.  Eller att visa att man inte kan. Eller be om hjälp. Eller stå över en stund om man inte orkar. Eller ge feedback till någon när man ser en potential i sak eller person.

 

En upplevelse av att effektivitet i en grupp är som en varm sommarvind som omfamnar alla och skapar värme och välbehag. Mer trygghet på våra arbetsplatser skulle kunna skapa fler varma vindar även inomhus det är jag säker på. Lås oss jobba med den frågan under året och se var den kan ta oss.

Häng upp jackan! (Ett förändrat beteende med OBM)

 

I helgen bjöd min yngsta son hem en kompis. Han är drygt fem år och kompisen ett år yngre. De var ute och lekte, men bestämde sig efter en stund att gå in. Jag hörde dem småprata i hallen när de tog av sig ytterkläderna och plötsligt hörde jag min son: Här hemma har vi en regel. Man hänger upp sin jacka på kroken. Kom ska jag hjälpa dig.

Oj, var kom det ifrån, tänkte jag. Det senast halvåret har min son nämligen helt struntat i den här regeln och slängt sin jacka på golvet. Hur blev det plötsligt den mest självklara regeln i världen och varför blev den viktig att följa?

Organisational behaviour management istället för tjat

OBM, organisational behaviour management, ger en viss förklaring. Den här modellen säger att vi styrs mer av konsekvenser än av vad någon säger till oss. För att vi ska göra något och framförallt göra om, så behöver handlingen leda till en positiv konsekvens. Det är därför tjat om att hänga upp jackan inte hjälper. Och att ge beröm varje gång någon hänger upp jackan motiverar ett tag, men håller inte i längden.

Men vad var det som hände i helgen? Jag var inte ens där, men ändå hängdes inte bara en jacka upp, utan två. Jag tänker att flera olika saker samverkade. Kanske handlade det just om att jag inte var där. Självständighet motiverar mer än tjat. Att vara så bra på något, så att man kan lära andra, är också en stark drivkraft och att undervisa om regler ger en större kick än att göra som en pappa säger.

Effektivisera en organisations kompetensutveckling genom att förändra beteenden

Somliga tycker att det är konstigt att jämföra barnuppfostran med att utveckla vuxna chefer och medarbetare, men det tycker inte jag. Visst, vi ska inte uppfostra vuxna människor, men att utveckla andra människors kompetens inom exempelvis kommunikation och ledarskap handlar om att förändra beteenden. På precis samma sätt som när vi ska utveckla en något yngre människas jackupphängarkompetens. Och för att ändra beteende behöver vi uppleva att det nya beteendet leder till något positivt. Det här är en viktig del i hur man kan effektivisera en organisations kompetensutveckling för att nå tydligt resultat.

Anmäl dig till vårt nästa seminarium för att höra mer om det!

12 TIPS FÖR EN EFFEKTIVARE VARDAG

Här har vi samlat ihop våra 12 bästa tips för att du ska få en effektivare vardag. Det finns många tidsvinster att hämta, både på jobbet och privat, bara genom att börja tänka på sina prioriteringar och fokusera på rätt saker.

1. Målet

Bestäm dig för vad som är målet och hur dina aktiviteter ska prioriteras kopplat till målen

2. Viktig vs bråttom

Gör upp en tydlighet kring vad som är viktigt och vad som bara är bråttom. Gör prioriteringar utifrån det.

3. Städa skrivbordet

Se till att ha en enkel struktur som du kan jobba efter med överblick

4. Håll bara i saker en gång.

Sortera in där det ska vara- i mappar, i lådor , eller pärmar. Att lägga på hög till ”sen” skapar lätt ett oöverblickbart kaos.

5. Tänk igenom vilka tidstjuvar du har.

Kan du hitta enklare vägar? Säga nej? Sätta en lapp på dörren för att få jobba ostört en timme varje dag? Skapa checklistor och system som är enklare?

6. Paketera informationen

Information som du söker efter ofta, paketera den så du har den där den behövs; i telefonen, i datorn, på skrivbordsunderlägget, i bilen…

7. Skapa enkla rutiner.

Saker som man gör på samma sätt varje dag går fortare än att göra saker på olika sätt.

8. Gör en sak i taget – klart!

Ställtid är en stor tidstjuv. Att försöka göra två saker samtidigt eller en uppgift i små portioner tar väsentligt mycket mer tid i slutänden än att fokusera en sak i taget

9. Kombinera.

Går det å andra sidan att göra två saker samtidigt så är det en tidsvinst. Medan du väntar i telefonen- kan du samtidigt rensa i mailkorgen? Går det att i bilen lyssna på senaste managementboken?

10. Släng.

Ting tar tid. Släng så mycket det bara går, både hemma och på jobbet. Att spara på hög är både ett visuellt störande objekt, och saker tar tid att underhålla. Ju färre prylar och saker att underhålla desto lättare

11. Lär dig outlook.

Ta en liten lektion med dig själv varje dag . Välj en liten del och se vad du kan använda den till mer än du kan idag. Gå en kurs ipersonlig effektivitet eller lär dig via självstudier. Många gånger används inte tekniken fullt ut och med små medel kan många sekunder sparas som blir till många timmar på en månad eller två.

12. Gör en tidsstudie.

Bestäm dig för att under två veckors tid minutiöst föra tid över vad du gör om dagarna. Analysera resultatet och se vad du gör som du kan sluta med och vad det är som tar tid som du kan effektivisera och vad som du kan göra mer av för att komma dit du vill.

Vill du lära dig mer om hur du kan prioritera och bli effektivare på jobbet och privat? Vi har endagsutbildningen Personlig effektivitet!

FOLKSAM SÄTTER FOKUS PÅ BETEENDET

Folksam har länge haft fokus på kompetensfrågor och arbetat systematiskt med kompetensutveckling. Inför årets utvecklingssamtal har man tagit ett steg till genom att tydliggöra önskvärda och icke önskvärda beteenden och även tydligare koppla samman lönesamtalet med utvecklingssamtalet.

Tydlighet och stöd

Anders Olofsson är Avdelningschef för Kompetensutveckling inom Personalenheten på Folksam. Som en del i ett större kompetensprojekt arbetar han nu för att stötta chefer och medarbetare inför samtalen. Samtalen är numera en del av verksamhetsplaneringsprocessen inom Folksam och i samtalen bryts de övergripande affärsmålen ned till individnivå. ”I år har vi tagit ett helhetsgrepp där vi både skapat bättre stödverktyg och byggt på med en e-learningmodul ”light” för chefer för att skapa insikt kring framgångsfaktorer i samtalen” säger Anders. ”Vi ville även tydliggöra att det finns en koppling mellan mål och utvecklingssamtalen samt lönesamtalen och att de hänger ihop – även om det är separata samtal. Vi har även satt större fokus på de nyckelbeteenden som vi värderar och har tydligare exemplifierat och indelat dessa i kategorier för bedömning”

Chefer blev för snälla

”Vi tog ett första steg redan förra året”, fortsätter han, ”där vi bad cheferna att inom fyra nyckelområden värdera sina medarbetare på en fyrgradig skala. Det visade sig vara svårt för cheferna att använda skalan och vara rak och tydlig på vad man tyckte var rätt beteende och vad som inte var det utan att ha hjälp av tydliga exempel.” ”När vi gjorde en uppföljande analys visade det sig att chefernas bedömningar av medarbetarna angav att 96% uppfyllde kraven mycket väl. Dvs att vi bara hade 4 % av vår personal som behövde utvecklas – vilket givetvis inte är realistiskt. Man hade som chef haft svårt för att ge tydlig återkoppling och gått i fällan att vara för snäll” säger Anders.

Konkreta exempelbeteenden

Inför årets samtal beslutade man sig för att bli mer konkret. Under ett antal dagar i en arbetsgrupp med chefer och medarbetare gick man igenom varje nyckelområde. Skalan ändrades till fem steg för att ge större spridning och fokus på utvecklingsmöjligheter och konkreta exempel på varje nivå togs fram. Dessa exempel anger konkreta och observerbara beteenden som följer skalan från 1-5 och som ger vägledning i att föra en konkret utvecklingsdiskussion med medarbetaren inom varje område. ”Så långt har vi fått mycket positiv respons på det nya systemet. Det ger en ökad tydlighet och sätter fokus på förbättringspotential, men tydliggör även konkreta icke önskvärda beteenden för att på ett konstruktivt sätt kunna diskutera dessa.”

Utbildning och förankring

Folksam har totalt 3300 anställda och för att förankra det nya var det viktigt att nå ut till alla – snabbt och tydligt. Information på intranätet kompletterades med en e-kurs för alla anställda. I år har man förtydligat mallar och instruktioner och lagt till frågor och svar. Dessutom har man gjort en ny ”e-learning light” för chefer så att de kan leda och genomföra samtalen på ett bra sätt. ”Även om det är ett gemensamt samtal är chefernas agerande avgörande för att samtalet blir bra,” säger Anders. Han fortsätter ”Att kunna diskutera konkreta beteenden och ge bra och konstruktiv återkoppling ställer också stora krav på cheferna och här är det viktigt att vi som företag stöttar på ett bra sätt. Med filmer till hjälp har vi fångat samtalssituationer som är både ”rätt” och ”fel” och som vi hoppas kan ge tydlighet i hur man bäst går tillväga för att skapa en bra dialog” – säger Anders.

Koppling till lönesamtal

Det var även viktigt att få en större tydlighet i hur löneutveckling och lönesamtal hänger ihop med de önskvärda beteendena inom varje nyckelområde. Här gjordes också en omarbetning och förtydligande så att skalorna både hänger ihop och känns motiverande. Det som är ”rätt” i utvecklingssamtalets bedömning ska givetvis också ha en bäring på löneutvecklingen i rimlig grad även om andra faktorer som löneläge och ansvar spelar in.

Fem tips!

Anders fem tips för att få en tydlig utvecklingssamtals- och lönesamtalsprocess på plats.

  1. Systemstöd. Ett systemstöd är avgörande. Genom dokumentation i systemet får vi ett likartat genomförande och möjlighet att följa upp och analysera resultat.
  2. Enkelhet. Se till att göra det enkelt. Gå igenom mallar och process och tänk igenom hur det blir enkelt. Ta bara med det viktiga!
  3. Förankring. E-learning går lätt att göra i dag och kan vara ett komplement till andra aktiviteter. Hjälp för att ta till sig det nya behövs.
  4. Förtydliga. Vad som belönas och sätt en gemensam grund. Finns önskvärda beteenden, sätt dessa på pränt så att det blir enkelt och tydligt för alla att diskutera.
  5. Följ upp. Efter varje år, följ upp och utvärdera. Når man de mål och syften som man vill med samtalen? Om ej- ändra i verktyg och processer.

Vad krävs för att prestera på jobbet?

En bra dator svarade min son  häromsistens när jag ställde frågan till honom. Så sant. Men det finns många fler dimensioner – en del dolda och andra uppenbara.

Om vi till att börja med omvandlar begreppet prestation till att vilja och att kunna så behöver båda dessa två begrepp vara uppfyllda. Att bara kunna men inte vilja blir inte en så bra. I alla fall inte över tid. Vi kan förstås göra saker mot vår vilja – men det kostar energi. Att bara gå på vilja utan faktiska kunskaper blir inte heller bra och skapar stress om det vi gör inte lyckas eller tar oproportionerligt lång tid.

 

Sen behöver vi också ha tydliga processer att jobba i.  En otydlig arbetsprocess kan göra att vår förmåga inte kommer till sin rätt.  En annan påverkansfaktor är arbetsmiljön. Både den psykosociala och den fysiska.  Hur vi upplever våra relationer i en arbetsgrupp påverkar var vårt fokus ligger.  I grupper där dynamiken inte är bra och där en samhörighet inte är given kan mycket energi gå åt till att fundera över detta eller att positionera sig inom gruppen.  En indirekt påverkan på vår prestation som i vissa grupper kan göra att näst intill ingenting blir gjort.

 

Därutöver påverkar även  värdegrund och tydlighet i spelregler.  Finns en vag beteendekultur eller otydlighet om vad som gäller så söker våra hjärnor efter denna information för att skapa trygghet och stabilitet. Finns den inte så måste vi ägna tid löpande åt att veta att vi gör ”rätt“ eller säkerställa vår samvaro i gruppen. Och sen har vi förstås också ett ledarskap som ska peka ut vägen och stötta vårt arbete och våra prestationer. Här finns en stor påverkan på vår vilja och förmåga.  Har vi ingen tydlig målbild och inte får tydlig feedback och coaching så kan vår prestation och utveckling gå i olika riktningar eller stå still.

 

För att analysera utvecklingsbehov och potential behöver alla dessa dimensioner med i analysen. En brist i prestation kan sitta hos personen själv, i kringfaktorer , eller hos någon annan.  Eller förstås också  i en programvara eller dator som behöver uppdateras.  Men analysen behöver vara bred för att åtgärda rätt problem i rätt ordning.

 

 

När fel blir rätt – att fira fel och höja misslyckanden till skyarna

Det är härligt att lyckas och det känns bra när vi når våra mål. Framgångar och segrar ska firas och vi ska lyfta varandra med positiv feedback. Men med risk att utmåla mig själv som tråkmåns och glädjedödare vill jag slå ett slag för misslyckandet och firandet av fel.

Det är svårt många gångar att nå hela vägen. Låt säga att du går en två dagars utbildning i kommunikativt ledarskap. Du lämnar utbildningen fullpumpad med energi och engagemang, redo att använda verktyg, modeller och teorier du lärt dig, men efter några veckor eller månader går det upp för dig att du är ungefär samma ledare som innan du gick utbildningen. Du har inte blivit så värst mycket mer kommunikativ.

Det blir ju inte bra. Det låter mer som ett misslyckande, som något som gått fel, men är det något att fira? Nej, såklart inte, men genom att inte skygga för misslyckanden skapar vi förutsättningar för kontinuerlig utveckling och ständiga förbättringar. Genom att inte bara fira framgångar och betona att lyckas är rätt och att misslyckas är fel, så kan vi jobba med kompetensutveckling som den komplexa och långsiktigt process det är.

Jag har genom åren jobbat med en hel del ledarutvecklingsprogram och de som blivit riktigt bra är dem som vi hela tiden har utvärderat och utvecklat, dem som initialt inte har lett till de förväntade beteendeförändringarna hos deltagarna. Alltså när vi tillsammans med deltagarna och deras organisation har vågat konstatera att det här blev ju inte riktigt bra. Men inte stannat där, utan resonerat oss fram till vad det är hos individerna eller i deras omgivning som gjort att de inte fullt ut har implementerat det som de har lärt sig i utbildningen.

Vi har då kommit fram till slutsatser som att deras schema inte tillåter dem att lägga tid på sitt ledarskap, att deras chefer inte har visat något intresse för vad de lärt sig och inte heller ställt krav på dem utifrån innehållet i utbildningen och att de därigenom inte känt sig motiverade att utveckla sitt ledarskap. Lösningen har sen legat i att lösa något framåt i tid, inte leta fel bakåt. Vi har istället byggt ut den inledande utbildningen och kopplat på uppföljningssamtal, repetitionsuppgifter och utvärderingar av det egna beteendet. Hela tiden med ett tydligt fokus på att få in ett nytt ledarskap i vardagen.

Det här kanske inte är att fira att något gått fel och höja misslyckanden till skyarna, men genom att kontinuerligt utvärdera sitt eget beteende och våga ändra sig och testa nytt när något inte funkar är otroligt givande. Och då är att erkänna, hitta, eller tydliggöra det som är fel helt avgörande. Så jag vill nog ändå slå ett slag för firandet av fel och tydliggörandet av misslyckanden!

5 TIPS PÅ HUR DU FÅR MER POWER I DINA POWERPOINTS!

Visst är dina presentationer något publiken ser fram emot? Och visst tänker du medvetet på att PowerPoint är ett stöd för publiken, inte dig som talare? Bra! Här följer ytterligare fem tips på hur du får mer power i dina PowerPoints. Eftersom du är en sån som vill att budskapet ska gå hem. Inte publiken.

1. Visa bilder, inte text. Powerpoint är gjort för att illustrera det du säger. Du ska visa fotografier, grafer, organisationsscheman, bilder, exempel och annat från verkligheten. Du ska inte visa meningar. Och inte Clipart.

2. Varning för falska illustrationer! En falsk illustration hjälper inte publiken att förstå utan stjäl bara uppmärksamhet. Lägg aldrig in bilder för att ”lätta upp” en tråkig sida utan var noga med att ALLT på sidan är relevant.

3. Hjälp publiken förstå och minnas. Du har ju ett budskap, eller hur? Hur använder du powerpoint för att verkligen få publiken att förstå det du säger och att minnas det efteråt?

4. Skilj på presentation och dokumentation. Din presentation ska inte kunna stå för sig själv. I så fall kan du lika gärna mejla ut den och spara massor av tid åt alla inblandade. Komplettera med en specialgjord handout om det är lämpligt.

5. Skala av, fokusera, dela upp. Powerpoint-koma orsakas inte av för många bilder. Den orsakas av för dåliga bilder med för mycket på varje. Hellre många bilder med lite innehåll än få som är överlastade.

FÖRBERED DIG RÄTT INFÖR UTVECKLINGSSAMTALEN

iStock_samtal4752194Medium-300x199

Vi har sammanställt tre av våra checklistor för att komma väl förberedd in i årets utvecklings- och medarbetarsamtal. En bra summering av saker för både chefer och medarbetare att tänka på inför samtalen – totalt 24 punkter. Förberedelser är en stor del av framgången i samtalet för att få ut det mesta möjliga.

Checklista för chefer och medarbetare: PDF

Att få tiden att räcka till

Visst är det märkligt. Tiden går och den finns där. Oändlig-men ändå så knapp. Hur kan det vara så att fastän tid är allt vi har – så räcker den aldrig till?
Kanske min egen reflektion och upplevelse denna veckan innan midsommar – men jag kan ändå känna igen mig i att många flämtar och pustar och uttrycker en känsla av att ”det är mycket nu”…

Hur kan vi komma ikapp oss själva inför hösten och börja få en bättre nivå på alla ”måsten”? Jag tror det handlar om ”time in” och ”time out”. En del av det som man också prata om i teorin kring ”tallriksmodellen för Hjärnan”. (Healthy mind platter ) . Att ta ”time in” handlarom ett fokusera inåt. Att gå in i kroppen och känna andningen och öka sin självmedvetenhet. Bara en så enkel sak som att andas har vi idag glömt och ”prioriterat” bort. Andningen är central i vårt välbefinnande och med enkla övningar kan vi komma tillbaka till ett fokus och ett läge som gör att vi upplever nuet och kan prioritera och planera bättre.

Time out handlar om att koppla av en stund och fokusera utåt och ingenting. Titta en stund ut genom fönstret. Ta en paus. Låt tankarna flyga fritt och släpp det som är nuet för en stund. Våga koppla av och se om en stunds vila kan ge mångfalt åter. Det är så lätt att bara ”köra på” – när kanske en paus på 10 minuter hade gjort att arbetet gått snabbare att slutföra.

Jag tror på att stanna upp och både andas och fokusera och släppa tankarna fria en stund. Små pauser och metoder för fokusering ger tillbaka direkt med
bättre tankeförmåga och energi. Med en kort paus kan problem och situationer lösas snabbare och mer fokuserat. Och vips har vi fått mer tid för nästa arbetsuppgift.

Så ta tillfället i akt i hängmattan att träna på att vara närvarande. Titta upp i himlen och se molnens formationer. Lyssna till fåglarnas sång och bli medveten om din andning och lär dig att djupandas en stund varje dag. När du kommer tillbaka i höst så ta med verktygen till jobbet och använd dem aktivt i vardagen. En kort stund med dig själv varje dag och fokus på att stanna upp kommer göra skillnad.
Ack så enkelt –men ack så svårt.

Ha en underbar sommar !

Att förstå sin målgrupp är nyckeln när man talar – men har politikerna förstått?

Lyssnar på ytterligare en politisk debatt. Det är den tiden på året nu. Då åsikter ska vädras och påverkan på potentiella väljare är avgörande. Men hur väl lyckas de? Vad sägs och vad går fram?

Jag slås av hur svårt det är att förstå och tolka det som sägs. Inte ens när jag läser på, är intresserad och vill hänga med kan jag helt och fullt förstå alla inlägg och ordvändningar. För att inte säga statistiken och de siffror som förs fram. Procent i förhållande till vad? Är det relativa tal eller faktiska siffror?  Är det nuläget eller det önskvärda läget? Det haglar siffror och uttalanden till höger och vänster och vad är slutsatsen och analysen? Det lämnar mycket upp till lyssnaren att dra egna slutsatser och analyser på ett rejält luddigt underlag och ofullständig informationsbas.

Min egen analys är att retoriken och förståelsen för och anpassning till målgruppen är nyckeln i all kommunikation. Och där finns ett och annat att önska.  Väljarna är en mängd olika målgrupper; studenter, pensionärer, de med arbete, de utan, nyanlända, och gammelanlända, – eller vad det nu kan kallas och många fler. Och hur kan man kommunicera i en debatt med så många olika målgrupper? Ja i retorisk mening är det fullständigt omöjligt. Du behöver ha EN tydlig målgrupp i sikte som du anpassar budskapet till för att få kommunikationen att gå fram. Det är här de går vilse i rutan.

Jag tror att svaret är att se det som att det bara finns två olika målgrupper. Politiker och icke-politiker. Jag tillhör målgruppen icke-politiker. Liksom i princip alla andra i Sverige som lyssnar på debatter och inlägg på nätet och i media. Och jag känner inte att budskapen anpassas till mig som icke-politiker. Det som används är ett politikerspråk som säkert går hem i riksdagens interpellationsdebatter. Där funkar det när målgruppen är just politiker. Men mig tappar de. Helt och hållet.

Så, vad skulle behövas? Ja en grundkurs i retorik tänker jag. Med följande innehåll.

  1. Ha ett tydligt mål med ditt tal. Målet kopplas till vad lyssnaren ska FÖRSTÅ, KÄNNA, eller GÖRA. Utan tydlighet här går det inte att bygga ett innehåll med tydlighet. Och det jag inte förstår kan jag sällan göra.
  2. Analysera din målgrupp (icke-politiker) anpassa språket och nivån till vad målgruppen kan om ämnet. I 99% av fallen behöver nivån sänkas då vi som har annat fokus på arbetsdagarna inte har koll på vare sig koldioxidutsläpp, Eus inställning till Syrienkrisen eller anställningslagarnas påverkan på arbetsmarknadens krafter.
  3. Anpassa innehållet och KISS ”Keep it simple stupid”. Att på kort tid beskriva komplexa tillstånd kräver förberedelser av rang. Men det går. Dock kräver det mer än bara ord. Att arbeta med bild, föremål och liknelser är nyckeln. Hur beskriver man klimatpåverkan och egna lösningar på 10 sekunder? Det skulle alla politiker behöva göra en bakläxa på. Och komma tillbaka med något kreativt.
  4. Anpassa språket till målgruppen. Alla är inte akademiker. Att kommunicera på en 7-årings nivå är ett talesätt. Men det ligger mycket i det.., det är inte de krångliga orden som gör det slagkraftigt och begripligt.
  5. Hitta hjärtat och bjud in till dialog. Det går inte att sälja in något som inte går in i hjärtat på de som lyssnar och känns angeläget. Här behövs en retorik och en beskrivning av världen och verkligheten som känns igen. Och en känsla av att jag är med och påverkar. Att skapa dialog handlar om att vara öppen för frågor och ifrågasättande, där lyssnaren känner sig just lyssnad på.

Ja det är kanske lite nära inpå. Det är ju val redan på söndag. Och debatterna och duellerna är snart avklarade. Och på söndag vet vi hur retoriken fungerat på den nivån den är just i år. Men jag hoppas att vi inför nästa valomgång kan få en mer inbjudande dialog och bättre tydlighet. Anpassad till målgruppen som lyssnar. De flesta av oss tillhör- ickepolitikerna.

En demokratisk process bygger på kunskap och förståelse. Förstår vi inte vad vi röstar på blir det i värsta fall inte alls bra. Lär oss det ni vet och kan. Men gör det på ett sätt som når fram och som vi i målgruppen kan ta in. Sen kan vi bestämma vad vi gör. Det vill säga röstar på det som känns bäst. Känslan styr oss ofta i själva ”köpstunden”. Men den bygger på den kunskap vi först har fått och tagit in.

5 TIPS PÅ HUR DU SKRIVER – SÅ ATT FOLK LÄSER OCH FÖRSTÅR

De flesta av oss skriver väldigt mycket i jobbet. Det betyder tyvärr inte att alla skriver bra. Att skriva långt är inte det svåra. Utmaningen är att vara tydlig, kortfattad och lockande för läsaren.

Här följer fem tips om du vill skriva så att folk vill läsa och förstå:

1. Skriv en rubrik som suger tag. Tänk på att rubriken avgör om din text blir läst eller inte.

2. Gå pang på rödbetan! Om du inte skriver en akademisk avhandling så kläm fram budskapet direkt.

3. Underbart är kort. När du skrivit färdigt och är nöjd, räkna antalet ord och bestäm dig för att kapa bort 20%. Det blir garanterat bättre.

4. Skriv för att informera, inte för att imponera. Skippa invecklade bisatser, onödiga förlängningar, passiv form, substantiveringar och kanslisvenska.

5. Var generös med stycken och se till att varje stycke handlar om en sak.

Hur bra är du på att lära ut till andra? 6 tips!

 

Att lära ut är en sak – att lära in är en annan. Många sitter på djup kunskap inom sitt eget specialområde och många organisationer har en stor intern kunskapskälla som lätt skulle kunna spridas till andra. En kunskapsreserv och en potential.

Hur kan man då stärka specialister i förmågan att lära ut? En grund är att förstå principer för lärande och att kunna strukturera sina kunskaper så att andra kan ta till sig. Nedan följer sex tips till dig som är specialist och tänker dig att lära ut det du kan till andra.

1. Vad har målgruppen för nivå och behov?

Fundera över målgruppens ingångsvärden. Vad kan man idag och var står man in sin kunskapsnivå? Du kan ta reda på detta mer exakt genom några frågeställningar som deltagarna kan svara på innan. Ett antal kunskapsfrågor, eller några frågor som på en skala – ex 1-7 värderar var man står i sin kunskap inom något område. ”Jag behärskar våra inköpsrutiner och avtal ” – Skala 1-7

2. Sätt ett tydligt mål

Ju tydligare mål desto lättare att planera både pedagogiken och upplägget i detalj. Utifrån din research och kunskapsinventering kan du ringa in en målbild och en ambitionsnivå som stämmer överens både med din målgrupps behov och den tidsram som finns till förfogande.

Går det inte att göra en inventering eller att du som utbildare själv sätter mål och ramar för utbildningen så är det likväl viktigt att målet är tydligt definierat och beskrivet så att du kan följa upp och styra mot det i din planering.  Ett mål kan vara antingen ett attityd-, kunskaps-, beteende-, eller resultatmål.

Exempelvis ”Målet med utbildningen är att deltagarna ska få fördjupade kunskaper inom inköpsrutinerna inom bolaget och att de självständigt ska kunna agera beställare inom ramen för sina befogenheter.” Här finns både ett kunskapsmål och ett beteendemål.

3. Vilken tidsram och vilken pedagogik leder till målet?

Bedöm utifrån målbilden vilken tidsram som är realistisk för att målet ska nås. Här behöver tid finnas för att också ge deltagarna en chans att ta till sig det nya. Att bara lyssna gör det svårt att helt och hållet förstå och komma ihåg det som sägs. Ett faktapass och föreläsningspass behöver varvas med såväl diskussioner, reflektioner och övningar.

Ett aktivt lärande är att föredra för bestående kunskap. Ett upplägg där du varvar olika pedagogiska angreppssätt och gör en stor del av lärpasset till övningar där deltagarna är aktiva.

4. Anpassning till lärstilar

Alla är vi olika och det gäller även det sätt som vi lär in på. När vi tar in nya budskap och ny kunskap använder vi våra sinnen. Några av oss är bättre på att se och läsa (Visuell), andra är bättre på att lyssna och prata (Auditiv) och en tredje vill hellre göra och prova (Kinestetisk /Taktil). Genom att anpassa övningar och pedagogik till de olika lärstilarna säkerställer du anpassning till dina deltagares olika behov. Här kan du testa din lärstil.

5. Planera en timme i taget

När du gör ditt ”körschema” så gör en planering för helheten med ett tydligt mål. Bryt sedan ned din dag eller halvdag i tydliga enheter och planera ca en timme i taget. Sätt ett mål även för varje ”lärpass”. Målet ger dig vägledning i hur du lägger upp ditt pass. Hur mycket träning eller diskussion behövs för att nå målet? Ska man aktivt kunna göra och tillämpa det du lär ut eller är målet bara att övergripande ha insikt om något?

Gör en inledning till ditt pass som tydligt anger vad det innehåller. Gör en kort inledning, eller kortare faktagenomgång. Tänk till på vilket sätt gruppen eller deltagarna sedan kan ta till sig kunskapen lite djupare. Kan de öva något? Diskutera något? Lösa en uppgift tillsammans? På så sätt får deltagarna möjlighet att verkligen börja förstå det som du lärt ut.

En bra riktlinje är att ägna lika mycket tid åt träning eller aktivt deltagande– eller lite mer – än den tid som du själv pratar och berättar.

6. Ge förutsättningar för fortsatt lärande

Tänk igenom hur du kan möjliggöra för deltagarna att fortsätta sitt lärande och sin träning på hemmaplan. Att bara ta till sig kunskapen vid ett enstaka tillfälle är sällan tillräckligt för att det ska ”fastna”.

Ge tips om övningar att göra själv, vägled med tips och råd, gör kunskapstester för att repetera och fylla på. Ju snabbare som ny kunskap tillämpas i det dagliga – desto säkrare att det blir till något varaktigt och att processen för att internalisera kunskapen kommer igång.

 

Vill du bli bättre på att lära ut till andra? Utbildningen Praktisk pedagogik ger dig en konkret verktygslåda för att paketera den egna kunskapen.

Det är i tystnaden det händer

Visst är det väldigt sällan tyst nuförtiden? Trafik, signaler, musik, röster och sorl finns överallt. Jag konstaterar efter några dagar i Italien att det är en ännu högre ljudridå här än hemma. Tystnad finns liksom inte. Överallt skvalar musik och röster hörs. Bilar och sirener ljuder dygnet runt. På nätterna hörs syrsor och fåglar som gör att den yttre tystnaden liksom aldrig infinner sig. Jag tror att tystnaden är viktig för att få oss att må bra och att fungera bra. Och då tänker jag på två sorters tystnader den yttre och den inre.

Att sätta sig i ”yttre tystnad” kan vara en utmaning idag. Jag ser bara på mina barn som är uppväxta i en värld av ständig uppkoppling hur svårt de har för att det är tyst där ute i etern eller runtomkring dem. De tror sig behöva ljudridån för att fungera bra och att tänka eller göra läxor. All teknik går att stänga av –men det bruset som finns runtomkring oss kan vara svårare. Men jag tror att det är viktigt att hitta platser där det verkligen är tyst då och då. Det gör något med kroppen att få vara i tystnad. Vi går ned i stressnivå. I alla fall efter en stund när abstinensen lagt sig..

Det andra handlar om att hitta sin egen ”inre tystnad”. Den när vår inre röst stannar upp och ger oss utrymme att vara stilla en stund. Vi har även i våra huvuden ett inre sorl som är svårt att stänga av. Vår inre röst pratar med oss hela tiden. Kommenterar det som vi ser och upplever. Dömer, kommenterar och resonerar med oss där inne i våra huvuden i en evigt pågående monolog. Det bruset är minst lika störande som det yttre. Det ger oss inte utrymme att tänka efter, sortera tankarna och landa utan ”stör ut” det som vi kanske borde ha uppfattat i ett samtal eller på ett möte.

Hur många gånger är vi inte i färd med att formulera våra egna kloka svar medan någon annan pratar istället för att verkligen lyssna ”tyst” och sen tänka på vad vi hört , reflektera och därefter börja prata. Väldigt sällan tror jag och kan tala av egen erfarenhet. Tystnaden upplever vi ofta som jobbig när vi är tillsammans. I alla fall innan vi känner varandra riktigt väl – då kan tystnaden kännas mer naturlig. Blir det tyst i ett rum så infinner sig behovet av att ”fylla luftrummet” med ljud. I förhandlingar pratar man om att tystnaden är ett av de bästa förhandlingsknepen. Är en person tyst så kommer den andra med automatik att börja prata.

Jag tror att många av vardagens små konflikter eller utmaningar skulle lösas så mycket bättre om vi tränade på förmågan att vara tysta och ha det tyst omkring oss. Att ta time out i dialoger och möten. Att våga säga att ”låt oss reflektera en stund” och att kunna sitta tysta både enskilt och tillsammans och låta saker sjunka in och landa innan vi pratar vidare. En stunds tystnad kan göra att saker får en annan dignitet och ett annat ljus – eller att tankar sakta hinner korsbefruktas. Något att fundera över kanske i sommar hur vi kan använda både ”yttre” och ”inre” tystnad som verktyg i vardagen. Jag tror det finns en nyckel till både effektivitet och harmoni där.

Ha en skön sommar!

Effektiv kompetensutveckling – helt enkelt

Jag brukar säga att det handlar om fyra olika delar när man ska jobba effektivt med kompetensutveckling.  Analys, Pedagogik/Metod, Process och Psykologi. Svårare än så är det inte… men nog så komplext ändå på nåt vis. Varje del för sig är inte svårt i sig, men det är när vi ska få ihop delarna som det brukar bli lite mer svårarbetat. Låt mig förklara hur jag menar.

 

  1. ANALYS
    Det börjar med en tydlig analys. Affärsplanens strategier ska brytas ned till tydliga kompetenskrav i olika roller. Svårt? Nja men det kräver lite tanke och att titta på kompetens i ”funktionell bemärkelse”. Det vill säga om vi nu har en strategi att bli ”bäst i branschen” vad ska då respektive roll GÖRA mer/mindre/bättre? Osv.   Det svåra brukar vara att vi inte kommer fram till det konkreta, och att det inte beskrivs i konkreta beteendetermer.  Den funktionella kompetensen är just beteenden. ”Vi ska alltid ställa kontrollfrågan X till våra kunder i segment Y med ett erbjudande om vår produkt A”.

  2. PEDAGOGIK/METOD
    Är analysen gjord och visar på en potential och behov att utveckla beteenden någonstans  så är det till att titta ”bakom” beteendet. Vad beror det på? Att vi GÖR eller INTE GÖR. Det kan bero på brist på kunskap. Brist på motivation. Brist på träning (vi vill och kan men har inte ännu tränat upp oss till rätt nivå). Men det kan också bero på något i vår kringmiljö. Det kan vara svårt att bedriva excellent service om system och processer krånglar. Eller om målbilden till exakt vad det betyder är oklar till exempel. Har vi en tydlig analys ”bakom beteendet” så börjar vi närma oss att kunna se vilken metod och med vilken pedagogik över vilken tidsram som är rätt insats. Det är en väldig skillnad på att fylla på kunskap eller att jobba med motivationshöjande insatser. Både tidshorisont och metodik skiljer rejält. Likväl som att ett forum för träning behöver helt annan pedagogik och upplägg än ett forum för kunskapstillförsel.

  3. PROCESS
    Ska beteenden utvecklas – höjas – ändras, eller vad nu målbilden är,  behöver vi skapa en tidsaxel och se utveckling just som en process över tid. Här finns behov av olika aktiviteter för att göra det effektivt. En plan för vad som bäst görs i vilken ordning och i vilken form. Idag är det en självklarhet att blanda olika former av lärande. Individuellt , i grupp, i klassrum och på nätet.  Men hur ser vi på lärandet? Är det en process eller en aktivitet? Och vem är med i processen? Bara deltagaren eller finns fler intressenter för att stärka lärandet? En tidsaxel ger en bra bild av ett målstyrt lärande. Och en insikt för alla parter i vad som krävs i de olika stegen.

  4. PSYKOLOGI
    Att kunna är inte samma sak som att göra. Vi har nog alla lärt oss något någon gång som vi tänkt att vi ska börja göra. Men det blev liksom inte något gjort.. varför? Av samma anledning som att vi också kan notera att vi själva eller andra kommer för sent till möten. Det är inte för att vi inte kan klockan. Eller inte vet vad klockan är.  Det är för att vi påverkas och styrs av det konsekvenssystem vi har kring oss. Vi gör det som ger mest positiva effekter för oss själva i nuet. Inte sen utan här och nu. Det är det man brukar kalla vanans makt. Vi håller kvar i gamla vanor och arbetssätt för att det ger en direkt positiv belöning (oftast). Det är enkelt, tryggt, blir inte fel till exempel. Det är att se som positiva konsekvenser. Gör vi på nytt sätt kan det ta längre tid, riskera att bli fel, kännas trögt och vi ger oss utanför vår komfortzon. Någon kan till och med reagera negativt på något nytt vi gör. Det är negativa konsekvenser.  Dessa psykologiska krafter behöver vi förstå och bygga in i kompetensutvecklingen. För oss själva finns (oftast) i början bara negativa konsekvenser att börja med nya beteenden. Vi behöver bygga in positiva förstärkare som i processen frågar efter det nya, ger oss beröm även om det går långsamt och blir fel.

Ja så med detta sagt så är det ju inte så svårt. Ganska enkelt egentligen att få kompetens att utvecklas på ett effektivt sätt. Men det gäller som sagt att vi inte tappar någon del på vägen. Då blir det genast ganska svårt. Och  i sak helt enkelt inte möjligt.