Kompetensinventering – 5 tips

Att få en styrning på vilken kompetens som behövs i organisationen handlar bl a om att börja med att titta på behovet. Vi har sedan starten av Advantums verksamhet haft ett stort fokus på att koppla samman och arbeta för att verksamhetsutveckling och kompetensutveckling går hand i hand. Vi ger dig 5 tips på vägen:

1. Börja med att definiera kompetens som begrepp

Att få en styrning på vilken kompetens som behövs i organisationen handlar om att börja med att titta på behovet. Behovet behöver utgå från att beskriva det vi ska vara bra på, duktiga på. Vad vi ska kunna utföra?

Enligt definitionen på kompetens handlar det om ”Förmågan och viljan att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och erfarenheter” (SIS definition). Var vi har fått vår förmåga från kan vara olika. Vi har gått utbildningar, läst, arbetat , fått erfarenheter . Det är förmågan vi behöver säkerställa.  Om vi ska inventera vår förmåga behöver vi beskriva den på något sätt och sedan gå ut och se om vi har den förmåga vi behöver.

En kompetensinventering görs utifrån det behov av kompetens = förmåga som vi ser oss ha och sen ska vi i steg två ta ställning till om det räcker eller om den behöver utvecklas. Att ställa frågan kring vad vi har och börja i den änden kommer att leda till att vi får in CV och formella meriter som inte nödvändigtvis ger oss slutsatser om vår förmåga. Vi kan ha ett betyg- men ingen förmåga och vice versa.

2. Koppla behovet till de strategier och mål som finns

Använd affärsplanen som utgångspunkt och analysera strategier och ambitioner med kompetensglasögon. Om vi säger att vi ska vara marknadsledande- vad betyder det att vi behöver säkerställa för kompetens? Vilka tjänster påverkas av detta uttalande och vad betyder det konkret?

Med diskussion och analys på flera nivåer omvandlar vi strategier till konkreta kompetenstermer och behov som går att beskrivas och utifrån punkten 1 ovan definieras som kompetenser.

3. Se bortom horisonten

Använd i analysen också en struktur för att titta lite ”bortom horisonten”. Vad krävs om ett -två år? Av kunder? Teknik? Omvärld? Vad kommer att hända i övrigt som ställer krav på vår kompetens och kompetensutveckling?

4. Hitta en metod som känns ”lagom”

Använd underlaget i punkt 1-3 och skapa en struktur som går att använda i samtal med medarbetare. Oavsett om du använder ett elektroniskt stöd eller exceldokument behöver kompetenserna paketeras och förpackas så att de går att användas i ett samtal och diskutera utifrån.

Det går att inventera kompetens på alla nivåer och med både stor och liten ambitionsnivå. Det viktiga är att säkerställa att du får fram ett verktyg som ger ett resultat och som får fram kompetensgap. Vad har vi för behov av kompetens i rollen X? Var är vi idag och vad skulle behöva byggas på? Först när vi har konstaterat och diskuterat kring ett kompetensområde och var vi är i dag ? kommer vi fram till om och i så fall vilken aktivitet som kan höja nivån av kompetens.

5. Sammanställ och analysera resultat

Ju fler ni är desto bättre kan det vara att ha ett kompetenssystem för analys av data men excel fungerar bra på individnivå. Har ni ringat in kompetensområden och diskuterat nivå så har ni förmodligen konstaterat ett eller flera gap. De gap som finns aggregeras till grupp och organisationsnivå och ställs mot strategier och fokusområden.

Vad är prioriterat i utveckling? Vilka aktiviteter kan göras för att öka förmågan och nivån? Det är först här när behovet och eventuella gap är tydliga som metodval och aktiviteter kommer in. Börjar vi för tidigt att prata utbildningar och aktiviteter innan vi har säkerställt att dessa leder till den ökade förmågan och säkerställandet av våra strategier, är det risk att vi kastar oss över aktiviteter som inte nödvändigtvis ger oss det resultat vi önskar.

Vill du ha råd och hjälp med din kompetensinventering?

Här kan du se hur vi kan stötta er inom olika kompetensfrågor.

FOLKSAM SÄTTER FOKUS PÅ BETEENDET

Folksam har länge haft fokus på kompetensfrågor och arbetat systematiskt med kompetensutveckling. Inför årets utvecklingssamtal har man tagit ett steg till genom att tydliggöra önskvärda och icke önskvärda beteenden och även tydligare koppla samman lönesamtalet med utvecklingssamtalet.

Tydlighet och stöd

Anders Olofsson är Avdelningschef för Kompetensutveckling inom Personalenheten på Folksam. Som en del i ett större kompetensprojekt arbetar han nu för att stötta chefer och medarbetare inför samtalen. Samtalen är numera en del av verksamhetsplaneringsprocessen inom Folksam och i samtalen bryts de övergripande affärsmålen ned till individnivå. ”I år har vi tagit ett helhetsgrepp där vi både skapat bättre stödverktyg och byggt på med en e-learningmodul ”light” för chefer för att skapa insikt kring framgångsfaktorer i samtalen” säger Anders. ”Vi ville även tydliggöra att det finns en koppling mellan mål och utvecklingssamtalen samt lönesamtalen och att de hänger ihop – även om det är separata samtal. Vi har även satt större fokus på de nyckelbeteenden som vi värderar och har tydligare exemplifierat och indelat dessa i kategorier för bedömning”

Chefer blev för snälla

”Vi tog ett första steg redan förra året”, fortsätter han, ”där vi bad cheferna att inom fyra nyckelområden värdera sina medarbetare på en fyrgradig skala. Det visade sig vara svårt för cheferna att använda skalan och vara rak och tydlig på vad man tyckte var rätt beteende och vad som inte var det utan att ha hjälp av tydliga exempel.” ”När vi gjorde en uppföljande analys visade det sig att chefernas bedömningar av medarbetarna angav att 96% uppfyllde kraven mycket väl. Dvs att vi bara hade 4 % av vår personal som behövde utvecklas – vilket givetvis inte är realistiskt. Man hade som chef haft svårt för att ge tydlig återkoppling och gått i fällan att vara för snäll” säger Anders.

Konkreta exempelbeteenden

Inför årets samtal beslutade man sig för att bli mer konkret. Under ett antal dagar i en arbetsgrupp med chefer och medarbetare gick man igenom varje nyckelområde. Skalan ändrades till fem steg för att ge större spridning och fokus på utvecklingsmöjligheter och konkreta exempel på varje nivå togs fram. Dessa exempel anger konkreta och observerbara beteenden som följer skalan från 1-5 och som ger vägledning i att föra en konkret utvecklingsdiskussion med medarbetaren inom varje område. ”Så långt har vi fått mycket positiv respons på det nya systemet. Det ger en ökad tydlighet och sätter fokus på förbättringspotential, men tydliggör även konkreta icke önskvärda beteenden för att på ett konstruktivt sätt kunna diskutera dessa.”

Utbildning och förankring

Folksam har totalt 3300 anställda och för att förankra det nya var det viktigt att nå ut till alla – snabbt och tydligt. Information på intranätet kompletterades med en e-kurs för alla anställda. I år har man förtydligat mallar och instruktioner och lagt till frågor och svar. Dessutom har man gjort en ny ”e-learning light” för chefer så att de kan leda och genomföra samtalen på ett bra sätt. ”Även om det är ett gemensamt samtal är chefernas agerande avgörande för att samtalet blir bra,” säger Anders. Han fortsätter ”Att kunna diskutera konkreta beteenden och ge bra och konstruktiv återkoppling ställer också stora krav på cheferna och här är det viktigt att vi som företag stöttar på ett bra sätt. Med filmer till hjälp har vi fångat samtalssituationer som är både ”rätt” och ”fel” och som vi hoppas kan ge tydlighet i hur man bäst går tillväga för att skapa en bra dialog” – säger Anders.

Koppling till lönesamtal

Det var även viktigt att få en större tydlighet i hur löneutveckling och lönesamtal hänger ihop med de önskvärda beteendena inom varje nyckelområde. Här gjordes också en omarbetning och förtydligande så att skalorna både hänger ihop och känns motiverande. Det som är ”rätt” i utvecklingssamtalets bedömning ska givetvis också ha en bäring på löneutvecklingen i rimlig grad även om andra faktorer som löneläge och ansvar spelar in.

Fem tips!

Anders fem tips för att få en tydlig utvecklingssamtals- och lönesamtalsprocess på plats.

  1. Systemstöd. Ett systemstöd är avgörande. Genom dokumentation i systemet får vi ett likartat genomförande och möjlighet att följa upp och analysera resultat.
  2. Enkelhet. Se till att göra det enkelt. Gå igenom mallar och process och tänk igenom hur det blir enkelt. Ta bara med det viktiga!
  3. Förankring. E-learning går lätt att göra i dag och kan vara ett komplement till andra aktiviteter. Hjälp för att ta till sig det nya behövs.
  4. Förtydliga. Vad som belönas och sätt en gemensam grund. Finns önskvärda beteenden, sätt dessa på pränt så att det blir enkelt och tydligt för alla att diskutera.
  5. Följ upp. Efter varje år, följ upp och utvärdera. Når man de mål och syften som man vill med samtalen? Om ej- ändra i verktyg och processer.

Ett effektivt team är som en sommarbris 

 

Jag har i helgen haft förmånen att umgås i en grupp som jag känner väldigt väl.  En grupp som jag gått ett längre ledarprogram tillsammans med och där vi i över två års tid stötts och blötts och lärt känna varandra på djupet.  En underbar grupp människor som jag har lärt mig så mycket av. Både om mig själv och människors beteendemönster och reaktioner och även fått möjlighet att uppleva hur grupputveckling går till i praktiken och kunna jämföra med teorin.  Och allt jag kan säga är att Susan Wheelan har rätt i det mesta.

 

Att gå från grupp till effektiva team tar tid.
Det går inte över en natt att skapa den där upplevelsen av flow och samhörighet  i ett team och där allt löser sig med självklarhet. Enligt just Wheelans modell – finns fyra nivåer att ta sig igenom för att nå det fjärde och översta steget där effektiviteten i teamet är som högst.  Som minimum tar det sex månader att komma dit enligt den forskning hon gjort.  Här sker saker med självklarhet.  Alla vet vad som ska göras. Alla känner flow och trygghet och jobbar mot en gemensam målbild.  Det är inte viktigt vem som gör vad utan ledarskapet kan alternera om det behövs och den formella ledaren agerar mer som specialist och coach vid behov när gruppen behöver. I sådana team mår man bra. Det känns inspirerande och utvecklande.  Inget är hotfullt eller otryggt.  Man har en genuin önskan om att också göra det bra för andra i teamet och tittar inte bara på sina egna uppgifter och resultat. Behöver någon stöd går teamet in och stöttar utan att det behöver göras planer eller möten för det. Det sker av sig självt.

 

De flesta team är inte effektiva 

Hur många team är då på denna nivå? Enligt forskningen en bråkdel. De flesta fastnar på något av de tidigare stegen där saker känns mindre självklara och motiverande. Energin riktas inåt på otydligheter och konflikter.  Man känner inte den gemensamma kraften på samma sätt och frustration och otrygghet kan vara del av det som medlemmarna i teamet upplever. Här jobbar man inte så effektivt som man skulle kunna göra.  Hur gör man då för att komma vidare?  Det handlar  om  basala saker som att  skapa tydlighet i mål och visioner.  Andra saker handlar om att reda ut rollfördelning och mandat, arbetsprocesser och kommunikation.  Men jag skulle vilja säga att det är en nyckel till teameffektivitet som vi kanske missar en del att trycka på och jobba med. I alla fall i den omfattning som krävs.

 

Det handlar om trygghet 

Jag tror att vi missar att tala om och jobba med hur mycket tid vi behöver lägga på att verkligen lära känna varandra.  Även om vi möts kring mål och arbetssätt.  Tittar på vår kommunikation och processer så är nyckeln något annat än att prata kring dessa saker. Jag är helt övertygad om att vi behöver lägga ännu mera tid på att prata och våga öppna upp inför varandra med vilka vi är och skapa den tryggheten på djupet.  Att förstå bortom fikarasterna och lunchpauserna vad som rör sig hos en person och vad som finns bakom ytan. Att skapa en miljö som är en trygg plats med vänner som vi bryr oss om. Där vi kan visa vår sårbarhet och våga be om hjälp. Och där vi genuint vill att andra också ska lyckas och ser det som vår uppgift att hjälpa till även där.

 

 

Som en varm sommarvind blir allt gjort 

Min upplevelse av ett team på nivå fyra denna helg var så oerhört tydlig på hur tryggheten är det som skapar effektiviteten. I alla de aktiviteter som skulle göras under helgen med över 20 personer så behövde jag som ledare bara gå in med korta tillrop om vad som skulle göras. Resten skötte sig självt på ett nästan magiskt sätt.  Ingen prestige, inga konflikter, rollfördelningen alternerade,  alla högg i precis överallt där det behövdes. Det märkliga var att alla i teamet och jag som ledare upplevde att vi alla knappt behövde göra något utan allt bara löste sig. Vi bara gjorde och på ”rätt sätt” vid ”rätt tidpunkt”. Och nyckeln är trygghet.  Ingen är rädd för att göra fel i den här gruppen. Eller rädd för att någon ska tycka något.  Eller att visa att man inte kan. Eller be om hjälp. Eller stå över en stund om man inte orkar. Eller ge feedback till någon när man ser en potential i sak eller person.

 

En upplevelse av att effektivitet i en grupp är som en varm sommarvind som omfamnar alla och skapar värme och välbehag. Mer trygghet på våra arbetsplatser skulle kunna skapa fler varma vindar även inomhus det är jag säker på. Lås oss jobba med den frågan under året och se var den kan ta oss.

Häng upp jackan! (Ett förändrat beteende med OBM)

 

I helgen bjöd min yngsta son hem en kompis. Han är drygt fem år och kompisen ett år yngre. De var ute och lekte, men bestämde sig efter en stund att gå in. Jag hörde dem småprata i hallen när de tog av sig ytterkläderna och plötsligt hörde jag min son: Här hemma har vi en regel. Man hänger upp sin jacka på kroken. Kom ska jag hjälpa dig.

Oj, var kom det ifrån, tänkte jag. Det senast halvåret har min son nämligen helt struntat i den här regeln och slängt sin jacka på golvet. Hur blev det plötsligt den mest självklara regeln i världen och varför blev den viktig att följa?

Organisational behaviour management istället för tjat

OBM, organisational behaviour management, ger en viss förklaring. Den här modellen säger att vi styrs mer av konsekvenser än av vad någon säger till oss. För att vi ska göra något och framförallt göra om, så behöver handlingen leda till en positiv konsekvens. Det är därför tjat om att hänga upp jackan inte hjälper. Och att ge beröm varje gång någon hänger upp jackan motiverar ett tag, men håller inte i längden.

Men vad var det som hände i helgen? Jag var inte ens där, men ändå hängdes inte bara en jacka upp, utan två. Jag tänker att flera olika saker samverkade. Kanske handlade det just om att jag inte var där. Självständighet motiverar mer än tjat. Att vara så bra på något, så att man kan lära andra, är också en stark drivkraft och att undervisa om regler ger en större kick än att göra som en pappa säger.

Effektivisera en organisations kompetensutveckling genom att förändra beteenden

Somliga tycker att det är konstigt att jämföra barnuppfostran med att utveckla vuxna chefer och medarbetare, men det tycker inte jag. Visst, vi ska inte uppfostra vuxna människor, men att utveckla andra människors kompetens inom exempelvis kommunikation och ledarskap handlar om att förändra beteenden. På precis samma sätt som när vi ska utveckla en något yngre människas jackupphängarkompetens. Och för att ändra beteende behöver vi uppleva att det nya beteendet leder till något positivt. Det här är en viktig del i hur man kan effektivisera en organisations kompetensutveckling för att nå tydligt resultat.

Anmäl dig till vårt nästa seminarium för att höra mer om det!

KONFLIKTKUNSKAPENS ABC

ABC-triangeln skapades av Johan Galtung, en norsk konfliktforskare. Den kan användas på både internationella konflikter och arbetsplatskonflikter.

Den är en enkel modell som utgår från tre komponenter i en konflikt som sätts samman i en triangel för att se konflikten ur olika perspektiv. Den utgår från tre frågor:

A. Vad handlar konfliktens sakfrågor om?

B. Hur agerar vi mot varandra i konflikten och hur kommunicerar vi?

C. Vilka känslor driver och motiverar parternas agerande?

 

ABC-triangeln_2

 

A-Hörnet: Attityd

Vad handlar konfliktens sakfrågor om? Det handlar om attityden till hela situationen dvs. de tankar känslor och de bilder parterna har av sig själva, av motparten, av sakfrågorna och av det som skett. Beroende på hur starka känslor som är involverade kan det finnas mer eller mindre ”selektiv perception” med i bilden. Dvs jag ser det jag vill se och höra och har svårt att se saker på någon annans sätt.

 

B-Hörnet: Beteende

Hur agerar vi mot varandra i konflikten och hur kommunicerar vi? Det handlar om tre nivåer av konfliktbeteende: Kommunikation, handlingar och våld. Hur vi kommunicerar berör både verbal och icke verbal kommunikation eller om jag och motparten helt undviker att kommunicera med varandra. Beteenden tenderar att förvärras under en konflikts utveckling, om man inte hanterar situationen på ett konstruktivt sätt.

 

C-hörnet: Konflikt, sakfrågor

Vilka känslor driver och motiverar parternas agerande? Här finns de konkreta motsättningarna och intressekonflikterna. Hur lång rast får man ta? Vilken lön är skälig för mitt jobb? Hur ska olika arbetsuppgifter göras?

 

Hur fungerar den?

De tre hörnen i triangeln sitter ihop med varandra, så om något sker i ett av hörnen påverkas även de andra hörnen. Konflikter börjar ofta i C-hörnet, med någon typ av intressekonflikt. Så länge inga omfattande förändringar äger rum i A- och B-hörnet kan konfliktens fokus stanna kvar i C-hörnet. Det gäller för de flesta normala förhandlingar där parterna har goda relationer till varandra, visar respekt för varandra, och håller sig till sunda metoder och kommunikation

Där står sakfrågorna i centrum, och man bearbetar dem till dess att man funnit en acceptabel lösning. T.ex. vid en löneförhandling eller när du försöker pruta på en begagnad bil. Alla konflikter innehåller inte alla hörn och de olika hörnens tyngdpunkt varierar mellan olika konflikter. Konfliktriangeln kan användas för att göra en snabb diagnos kring vad konflikten handlar om och för att bedöma lämplig första åtgärd eller hur man kan föröhindra att konflikten växer. Om B-rutan är mycket aktiv behöver man naturligtvis stoppa de fientliga handlingarna innan man går vidare och försöker förbättra attityderna. Det är heller ingen stor mening att rationellt hantera C-hörnet om det är stora problem i A-hörnet.

FÖRBERED DIG RÄTT INFÖR UTVECKLINGSSAMTALEN

iStock_samtal4752194Medium-300x199

Vi har sammanställt tre av våra checklistor för att komma väl förberedd in i årets utvecklings- och medarbetarsamtal. En bra summering av saker för både chefer och medarbetare att tänka på inför samtalen – totalt 24 punkter. Förberedelser är en stor del av framgången i samtalet för att få ut det mesta möjliga.

Checklista för chefer och medarbetare: PDF

Vad krävs för att prestera på jobbet?

En bra dator svarade min son  häromsistens när jag ställde frågan till honom. Så sant. Men det finns många fler dimensioner – en del dolda och andra uppenbara.

Om vi till att börja med omvandlar begreppet prestation till att vilja och att kunna så behöver båda dessa två begrepp vara uppfyllda. Att bara kunna men inte vilja blir inte en så bra. I alla fall inte över tid. Vi kan förstås göra saker mot vår vilja – men det kostar energi. Att bara gå på vilja utan faktiska kunskaper blir inte heller bra och skapar stress om det vi gör inte lyckas eller tar oproportionerligt lång tid.

 

Sen behöver vi också ha tydliga processer att jobba i.  En otydlig arbetsprocess kan göra att vår förmåga inte kommer till sin rätt.  En annan påverkansfaktor är arbetsmiljön. Både den psykosociala och den fysiska.  Hur vi upplever våra relationer i en arbetsgrupp påverkar var vårt fokus ligger.  I grupper där dynamiken inte är bra och där en samhörighet inte är given kan mycket energi gå åt till att fundera över detta eller att positionera sig inom gruppen.  En indirekt påverkan på vår prestation som i vissa grupper kan göra att näst intill ingenting blir gjort.

 

Därutöver påverkar även  värdegrund och tydlighet i spelregler.  Finns en vag beteendekultur eller otydlighet om vad som gäller så söker våra hjärnor efter denna information för att skapa trygghet och stabilitet. Finns den inte så måste vi ägna tid löpande åt att veta att vi gör ”rätt“ eller säkerställa vår samvaro i gruppen. Och sen har vi förstås också ett ledarskap som ska peka ut vägen och stötta vårt arbete och våra prestationer. Här finns en stor påverkan på vår vilja och förmåga.  Har vi ingen tydlig målbild och inte får tydlig feedback och coaching så kan vår prestation och utveckling gå i olika riktningar eller stå still.

 

För att analysera utvecklingsbehov och potential behöver alla dessa dimensioner med i analysen. En brist i prestation kan sitta hos personen själv, i kringfaktorer , eller hos någon annan.  Eller förstås också  i en programvara eller dator som behöver uppdateras.  Men analysen behöver vara bred för att åtgärda rätt problem i rätt ordning.

 

 

När fel blir rätt – att fira fel och höja misslyckanden till skyarna

Det är härligt att lyckas och det känns bra när vi når våra mål. Framgångar och segrar ska firas och vi ska lyfta varandra med positiv feedback. Men med risk att utmåla mig själv som tråkmåns och glädjedödare vill jag slå ett slag för misslyckandet och firandet av fel.

Det är svårt många gångar att nå hela vägen. Låt säga att du går en två dagars utbildning i kommunikativt ledarskap. Du lämnar utbildningen fullpumpad med energi och engagemang, redo att använda verktyg, modeller och teorier du lärt dig, men efter några veckor eller månader går det upp för dig att du är ungefär samma ledare som innan du gick utbildningen. Du har inte blivit så värst mycket mer kommunikativ.

Det blir ju inte bra. Det låter mer som ett misslyckande, som något som gått fel, men är det något att fira? Nej, såklart inte, men genom att inte skygga för misslyckanden skapar vi förutsättningar för kontinuerlig utveckling och ständiga förbättringar. Genom att inte bara fira framgångar och betona att lyckas är rätt och att misslyckas är fel, så kan vi jobba med kompetensutveckling som den komplexa och långsiktigt process det är.

Jag har genom åren jobbat med en hel del ledarutvecklingsprogram och de som blivit riktigt bra är dem som vi hela tiden har utvärderat och utvecklat, dem som initialt inte har lett till de förväntade beteendeförändringarna hos deltagarna. Alltså när vi tillsammans med deltagarna och deras organisation har vågat konstatera att det här blev ju inte riktigt bra. Men inte stannat där, utan resonerat oss fram till vad det är hos individerna eller i deras omgivning som gjort att de inte fullt ut har implementerat det som de har lärt sig i utbildningen.

Vi har då kommit fram till slutsatser som att deras schema inte tillåter dem att lägga tid på sitt ledarskap, att deras chefer inte har visat något intresse för vad de lärt sig och inte heller ställt krav på dem utifrån innehållet i utbildningen och att de därigenom inte känt sig motiverade att utveckla sitt ledarskap. Lösningen har sen legat i att lösa något framåt i tid, inte leta fel bakåt. Vi har istället byggt ut den inledande utbildningen och kopplat på uppföljningssamtal, repetitionsuppgifter och utvärderingar av det egna beteendet. Hela tiden med ett tydligt fokus på att få in ett nytt ledarskap i vardagen.

Det här kanske inte är att fira att något gått fel och höja misslyckanden till skyarna, men genom att kontinuerligt utvärdera sitt eget beteende och våga ändra sig och testa nytt när något inte funkar är otroligt givande. Och då är att erkänna, hitta, eller tydliggöra det som är fel helt avgörande. Så jag vill nog ändå slå ett slag för firandet av fel och tydliggörandet av misslyckanden!

10 TIPS FÖR ATT HÖJA KVALITETEN I DITT NÄSTA MÖTE

Olika möten har olika syften och mål. Men med några korta tips och checkfrågor kan ditt nästa möte få en bättre struktur och skapa bättre resultat.

  1. Börja med att gå igenom mål och syfte med mötet. Vad vill du uppnå? Vad är det konkreta målet och syftet med mötet? Ska ni skapa något tillsammans? Diskutera? Informera? Fatta beslut?
  2. Gör upp en agenda och en tydlighet där mål och syfte finns med. Beskriv agendan i punktform och ange tydliga avsnitt och ämnesindelning i punkter där det framgår vilka punkter som är informationspunkter, beslutspunkter och diskussionspunkter.
  3. Gör upp en egen agenda för genomförandet och tänk igenom vad som krävs av dig som mötesledare för att få till mötet i enlighet med syftet och vilka metoder som du behöver använda vid varje delmoment. Ska ni fatta beslut- vilken teknik kommer ni använda? Omröstning? Visualisering ? Annat?   Ska ni diskutera, är det i så fall fri diskussion eller ska det göras utifrån någon metod där det blir en struktur i diskussionen? Behövs i så fall arbetsdukar? Postits eller annat material?
  4. Vilka roller behöver finnas på mötet? Ska anteckningar tas? I så fall är det bra att detta är tydligt redan i kallelsen så alla kommer förberedda på sina respektive uppgifter
  5. Vad krävs i förberedelser för att mötet ska komma igång direkt? Kunna följa agendan och nå målet? Är det beslut som ska fattas så bör beslutsunderlag vara tydligt och utskickat med kallelsen för att var och en ska kunna förbereda sig och tänka till. Är det informationspunkter så bör även dessa kunna skickas med i kallelsen till stor del för inläsning och förberedelser. Samma sak om diskussionspunkter föreligger. Vilka ingångsvärden bör man ha i diskussionen? Vad ska man ha tänkt till ikring innan?
  6. Sätt en tydlig möteskultur och bestäm tillsammans att möten börjar och slutar i tid och var tydlig med att detta gäller för alla. Säkerställ att ni ger återkoppling till varandra om ni slarvar med detta.
  7. Ha mötesregler som kräver närvaro. Har ni mobiltelefoner och mail på parallellt som kommer närvaron på mötet att minska även om alla fysiskt är på plats. Man kan i realiteten bara göra en sak i taget med fullt fokus.
  8. Följ agendan och säkerställ att ni vid varje punkt ställer er frågan ”Har vi något som ska föras till protokollet och som vi tagit beslut om?”.
  9. För en beslutslogg. Ett dokument som kompletterar agendan och som bara dokumenterar beslut  och aktiviteter som ska göras. Plocka upp denna på följande möten för att bocka av om saker är gjorda. Över tid ? om det är återkommande möten i arbetsgrupper eller projekt- är den sådan lista bra också för att gå tillbaka till och se vilka beslut man fattat så att inget faller i glömska .
  10. Utvärdera varje möte med tre korta punkter innan ni skiljs:
    1. Var det ett möte som nådde målet?
    2. Vad har vi åstadkommit?
    3. Vad ska vi  göra bättre nästa gång?

Hur bra är du på att lära ut till andra? 6 tips!

 

Att lära ut är en sak – att lära in är en annan. Många sitter på djup kunskap inom sitt eget specialområde och många organisationer har en stor intern kunskapskälla som lätt skulle kunna spridas till andra. En kunskapsreserv och en potential.

Hur kan man då stärka specialister i förmågan att lära ut? En grund är att förstå principer för lärande och att kunna strukturera sina kunskaper så att andra kan ta till sig. Nedan följer sex tips till dig som är specialist och tänker dig att lära ut det du kan till andra.

1. Vad har målgruppen för nivå och behov?

Fundera över målgruppens ingångsvärden. Vad kan man idag och var står man in sin kunskapsnivå? Du kan ta reda på detta mer exakt genom några frågeställningar som deltagarna kan svara på innan. Ett antal kunskapsfrågor, eller några frågor som på en skala – ex 1-7 värderar var man står i sin kunskap inom något område. ”Jag behärskar våra inköpsrutiner och avtal ” – Skala 1-7

2. Sätt ett tydligt mål

Ju tydligare mål desto lättare att planera både pedagogiken och upplägget i detalj. Utifrån din research och kunskapsinventering kan du ringa in en målbild och en ambitionsnivå som stämmer överens både med din målgrupps behov och den tidsram som finns till förfogande.

Går det inte att göra en inventering eller att du som utbildare själv sätter mål och ramar för utbildningen så är det likväl viktigt att målet är tydligt definierat och beskrivet så att du kan följa upp och styra mot det i din planering.  Ett mål kan vara antingen ett attityd-, kunskaps-, beteende-, eller resultatmål.

Exempelvis ”Målet med utbildningen är att deltagarna ska få fördjupade kunskaper inom inköpsrutinerna inom bolaget och att de självständigt ska kunna agera beställare inom ramen för sina befogenheter.” Här finns både ett kunskapsmål och ett beteendemål.

3. Vilken tidsram och vilken pedagogik leder till målet?

Bedöm utifrån målbilden vilken tidsram som är realistisk för att målet ska nås. Här behöver tid finnas för att också ge deltagarna en chans att ta till sig det nya. Att bara lyssna gör det svårt att helt och hållet förstå och komma ihåg det som sägs. Ett faktapass och föreläsningspass behöver varvas med såväl diskussioner, reflektioner och övningar.

Ett aktivt lärande är att föredra för bestående kunskap. Ett upplägg där du varvar olika pedagogiska angreppssätt och gör en stor del av lärpasset till övningar där deltagarna är aktiva.

4. Anpassning till lärstilar

Alla är vi olika och det gäller även det sätt som vi lär in på. När vi tar in nya budskap och ny kunskap använder vi våra sinnen. Några av oss är bättre på att se och läsa (Visuell), andra är bättre på att lyssna och prata (Auditiv) och en tredje vill hellre göra och prova (Kinestetisk /Taktil). Genom att anpassa övningar och pedagogik till de olika lärstilarna säkerställer du anpassning till dina deltagares olika behov. Här kan du testa din lärstil.

5. Planera en timme i taget

När du gör ditt ”körschema” så gör en planering för helheten med ett tydligt mål. Bryt sedan ned din dag eller halvdag i tydliga enheter och planera ca en timme i taget. Sätt ett mål även för varje ”lärpass”. Målet ger dig vägledning i hur du lägger upp ditt pass. Hur mycket träning eller diskussion behövs för att nå målet? Ska man aktivt kunna göra och tillämpa det du lär ut eller är målet bara att övergripande ha insikt om något?

Gör en inledning till ditt pass som tydligt anger vad det innehåller. Gör en kort inledning, eller kortare faktagenomgång. Tänk till på vilket sätt gruppen eller deltagarna sedan kan ta till sig kunskapen lite djupare. Kan de öva något? Diskutera något? Lösa en uppgift tillsammans? På så sätt får deltagarna möjlighet att verkligen börja förstå det som du lärt ut.

En bra riktlinje är att ägna lika mycket tid åt träning eller aktivt deltagande– eller lite mer – än den tid som du själv pratar och berättar.

6. Ge förutsättningar för fortsatt lärande

Tänk igenom hur du kan möjliggöra för deltagarna att fortsätta sitt lärande och sin träning på hemmaplan. Att bara ta till sig kunskapen vid ett enstaka tillfälle är sällan tillräckligt för att det ska ”fastna”.

Ge tips om övningar att göra själv, vägled med tips och råd, gör kunskapstester för att repetera och fylla på. Ju snabbare som ny kunskap tillämpas i det dagliga – desto säkrare att det blir till något varaktigt och att processen för att internalisera kunskapen kommer igång.

 

Vill du bli bättre på att lära ut till andra? Utbildningen Praktisk pedagogik ger dig en konkret verktygslåda för att paketera den egna kunskapen.

Att få tiden att räcka till

Visst är det märkligt. Tiden går och den finns där. Oändlig-men ändå så knapp. Hur kan det vara så att fastän tid är allt vi har – så räcker den aldrig till?
Kanske min egen reflektion och upplevelse denna veckan innan midsommar – men jag kan ändå känna igen mig i att många flämtar och pustar och uttrycker en känsla av att ”det är mycket nu”…

Hur kan vi komma ikapp oss själva inför hösten och börja få en bättre nivå på alla ”måsten”? Jag tror det handlar om ”time in” och ”time out”. En del av det som man också prata om i teorin kring ”tallriksmodellen för Hjärnan”. (Healthy mind platter ) . Att ta ”time in” handlarom ett fokusera inåt. Att gå in i kroppen och känna andningen och öka sin självmedvetenhet. Bara en så enkel sak som att andas har vi idag glömt och ”prioriterat” bort. Andningen är central i vårt välbefinnande och med enkla övningar kan vi komma tillbaka till ett fokus och ett läge som gör att vi upplever nuet och kan prioritera och planera bättre.

Time out handlar om att koppla av en stund och fokusera utåt och ingenting. Titta en stund ut genom fönstret. Ta en paus. Låt tankarna flyga fritt och släpp det som är nuet för en stund. Våga koppla av och se om en stunds vila kan ge mångfalt åter. Det är så lätt att bara ”köra på” – när kanske en paus på 10 minuter hade gjort att arbetet gått snabbare att slutföra.

Jag tror på att stanna upp och både andas och fokusera och släppa tankarna fria en stund. Små pauser och metoder för fokusering ger tillbaka direkt med
bättre tankeförmåga och energi. Med en kort paus kan problem och situationer lösas snabbare och mer fokuserat. Och vips har vi fått mer tid för nästa arbetsuppgift.

Så ta tillfället i akt i hängmattan att träna på att vara närvarande. Titta upp i himlen och se molnens formationer. Lyssna till fåglarnas sång och bli medveten om din andning och lär dig att djupandas en stund varje dag. När du kommer tillbaka i höst så ta med verktygen till jobbet och använd dem aktivt i vardagen. En kort stund med dig själv varje dag och fokus på att stanna upp kommer göra skillnad.
Ack så enkelt –men ack så svårt.

Ha en underbar sommar !

Att förstå sin målgrupp är nyckeln när man talar – men har politikerna förstått?

Lyssnar på ytterligare en politisk debatt. Det är den tiden på året nu. Då åsikter ska vädras och påverkan på potentiella väljare är avgörande. Men hur väl lyckas de? Vad sägs och vad går fram?

Jag slås av hur svårt det är att förstå och tolka det som sägs. Inte ens när jag läser på, är intresserad och vill hänga med kan jag helt och fullt förstå alla inlägg och ordvändningar. För att inte säga statistiken och de siffror som förs fram. Procent i förhållande till vad? Är det relativa tal eller faktiska siffror?  Är det nuläget eller det önskvärda läget? Det haglar siffror och uttalanden till höger och vänster och vad är slutsatsen och analysen? Det lämnar mycket upp till lyssnaren att dra egna slutsatser och analyser på ett rejält luddigt underlag och ofullständig informationsbas.

Min egen analys är att retoriken och förståelsen för och anpassning till målgruppen är nyckeln i all kommunikation. Och där finns ett och annat att önska.  Väljarna är en mängd olika målgrupper; studenter, pensionärer, de med arbete, de utan, nyanlända, och gammelanlända, – eller vad det nu kan kallas och många fler. Och hur kan man kommunicera i en debatt med så många olika målgrupper? Ja i retorisk mening är det fullständigt omöjligt. Du behöver ha EN tydlig målgrupp i sikte som du anpassar budskapet till för att få kommunikationen att gå fram. Det är här de går vilse i rutan.

Jag tror att svaret är att se det som att det bara finns två olika målgrupper. Politiker och icke-politiker. Jag tillhör målgruppen icke-politiker. Liksom i princip alla andra i Sverige som lyssnar på debatter och inlägg på nätet och i media. Och jag känner inte att budskapen anpassas till mig som icke-politiker. Det som används är ett politikerspråk som säkert går hem i riksdagens interpellationsdebatter. Där funkar det när målgruppen är just politiker. Men mig tappar de. Helt och hållet.

Så, vad skulle behövas? Ja en grundkurs i retorik tänker jag. Med följande innehåll.

  1. Ha ett tydligt mål med ditt tal. Målet kopplas till vad lyssnaren ska FÖRSTÅ, KÄNNA, eller GÖRA. Utan tydlighet här går det inte att bygga ett innehåll med tydlighet. Och det jag inte förstår kan jag sällan göra.
  2. Analysera din målgrupp (icke-politiker) anpassa språket och nivån till vad målgruppen kan om ämnet. I 99% av fallen behöver nivån sänkas då vi som har annat fokus på arbetsdagarna inte har koll på vare sig koldioxidutsläpp, Eus inställning till Syrienkrisen eller anställningslagarnas påverkan på arbetsmarknadens krafter.
  3. Anpassa innehållet och KISS “Keep it simple stupid”. Att på kort tid beskriva komplexa tillstånd kräver förberedelser av rang. Men det går. Dock kräver det mer än bara ord. Att arbeta med bild, föremål och liknelser är nyckeln. Hur beskriver man klimatpåverkan och egna lösningar på 10 sekunder? Det skulle alla politiker behöva göra en bakläxa på. Och komma tillbaka med något kreativt.
  4. Anpassa språket till målgruppen. Alla är inte akademiker. Att kommunicera på en 7-årings nivå är ett talesätt. Men det ligger mycket i det.., det är inte de krångliga orden som gör det slagkraftigt och begripligt.
  5. Hitta hjärtat och bjud in till dialog. Det går inte att sälja in något som inte går in i hjärtat på de som lyssnar och känns angeläget. Här behövs en retorik och en beskrivning av världen och verkligheten som känns igen. Och en känsla av att jag är med och påverkar. Att skapa dialog handlar om att vara öppen för frågor och ifrågasättande, där lyssnaren känner sig just lyssnad på.

Ja det är kanske lite nära inpå. Det är ju val redan på söndag. Och debatterna och duellerna är snart avklarade. Och på söndag vet vi hur retoriken fungerat på den nivån den är just i år. Men jag hoppas att vi inför nästa valomgång kan få en mer inbjudande dialog och bättre tydlighet. Anpassad till målgruppen som lyssnar. De flesta av oss tillhör- ickepolitikerna.

En demokratisk process bygger på kunskap och förståelse. Förstår vi inte vad vi röstar på blir det i värsta fall inte alls bra. Lär oss det ni vet och kan. Men gör det på ett sätt som når fram och som vi i målgruppen kan ta in. Sen kan vi bestämma vad vi gör. Det vill säga röstar på det som känns bäst. Känslan styr oss ofta i själva “köpstunden”. Men den bygger på den kunskap vi först har fått och tagit in.

5 TIPS PÅ HUR DU SKRIVER – SÅ ATT FOLK LÄSER OCH FÖRSTÅR

De flesta av oss skriver väldigt mycket i jobbet. Det betyder tyvärr inte att alla skriver bra. Att skriva långt är inte det svåra. Utmaningen är att vara tydlig, kortfattad och lockande för läsaren.

Här följer fem tips om du vill skriva så att folk vill läsa och förstå:

1. Skriv en rubrik som suger tag. Tänk på att rubriken avgör om din text blir läst eller inte.

2. Gå pang på rödbetan! Om du inte skriver en akademisk avhandling så kläm fram budskapet direkt.

3. Underbart är kort. När du skrivit färdigt och är nöjd, räkna antalet ord och bestäm dig för att kapa bort 20%. Det blir garanterat bättre.

4. Skriv för att informera, inte för att imponera. Skippa invecklade bisatser, onödiga förlängningar, passiv form, substantiveringar och kanslisvenska.

5. Var generös med stycken och se till att varje stycke handlar om en sak.

KICKS SÄLJSPEL HAR GETT POSITIVT RESULTAT

När Kicks hade behov av att öka engagemanget och trycket i försälj-ningsarbetet valde man spel och arbetsplansch med interna handledare som metod. Resultatet och gensvaret har varit starkt. Nästan 80% tror att metoden och arbetssättet påverkat försäljningsresultatet.

Kontinuitet och kostnad – viktiga kriterier

Kicks, som är ett företag inom Åhlénsgruppen har ett rikstäckande nät av ett 90-tal butiker. Under 2005 satte man ett antal sälj- och servicemål. För att lyckas med det ville man skapa en gemensam plattform för försäljningsarbetet. Att hitta en kostnadseffektiv och hanterbar metod för att träna och utveckla säljförmågan i hela den spridda organisationen var en utmaning. Det var viktigt att hitta en metodik för att kontinuerligt kunna sätta in nyanställda i försäljningsarbetet då expansionstakten ökar.

Att hålla liv i säljet – varje dag

Det gäller att hålla liv i försäljningsviljan och motivationen varje dag. ?En vanlig utbildning är ofta peppande de första dagarna men efter några veckor kan säljglöden falna om man inte bygger på med en metodik som gör att försäljningsviljan hålls vid liv – vecka efter vecka -? säger Mimmi Engestang, chef för kompetensutveckling inom Åhlénsgruppen.

Interna handledare en given resurs

”Vår tanke var redan från början att arbeta med interna handledare” säger Malin Calissendorff, personalchef för Kicks AB.

”Vi vill att varje butikschef är aktivt engagerad i säljledningen och i försäljningsarbetet samt i den dagliga coachingen. Vi ville ta fram en metod som var både enkel och samtid-igt motiverande för alla parter och som kunde ”återanvändas” över tid.”

Säljspelet blev lösningen

Den metod Kicks valde är ett säljspel som togs fram i samarbete mellan Kicks och Advantum. Spelplanen är ett butiksgolv där kundens väg i butik åskådliggörs och där ett antal stationer med olika utmaningar är stoppunkter. Här finns spelkort med frågor att välja och diskutera utifrån. Frågorna är indelade i Fakta- Attityd och Dialogkort som antingen diskuteras i tur och ordning, eller per kategori. Vissa gånger är det kanske motivationen och insikten i sig som är viktig att lyfta, andra gånger kan det vara konkreta säljmål som ska sättas. Spelplanen i sig är också en arbetsplansch som tydliggör de överenskommelser man gjort under spelet och som blir en handlingsplan att sätta på väggen i kafferummet.

Återanvändning

”Tanken är att spelet ska vara en återkommande aktivitet. För att följa upp dom säljmål man har satt samt sätta nya mål” säger Malin Calissendorff.

Positiv riktning

I en uppföljande undersökning som Advantum genomfört är det stora flertalet positiva till både hur metoden fungerat och, att den påverkat försäljningen i en positiv riktning. Nästan 80% tror att metoden och arbetssättet påverkat försäljningsresultatet positivt. Spelets metodik har bidragit till att teamet utvecklats och man har kunnat diskutera frågor på ett bra sätt.

Norge på tur

”Under våren 2006 har vi startat säljspelet även inom Åhléns i både Sverige i Norge. Det har redan mottagits mycket väl”, säger Mimmi Engestang.

Det är i tystnaden det händer

Visst är det väldigt sällan tyst nuförtiden? Trafik, signaler, musik, röster och sorl finns överallt. Jag konstaterar efter några dagar i Italien att det är en ännu högre ljudridå här än hemma. Tystnad finns liksom inte. Överallt skvalar musik och röster hörs. Bilar och sirener ljuder dygnet runt. På nätterna hörs syrsor och fåglar som gör att den yttre tystnaden liksom aldrig infinner sig. Jag tror att tystnaden är viktig för att få oss att må bra och att fungera bra. Och då tänker jag på två sorters tystnader den yttre och den inre.

Att sätta sig i ”yttre tystnad” kan vara en utmaning idag. Jag ser bara på mina barn som är uppväxta i en värld av ständig uppkoppling hur svårt de har för att det är tyst där ute i etern eller runtomkring dem. De tror sig behöva ljudridån för att fungera bra och att tänka eller göra läxor. All teknik går att stänga av –men det bruset som finns runtomkring oss kan vara svårare. Men jag tror att det är viktigt att hitta platser där det verkligen är tyst då och då. Det gör något med kroppen att få vara i tystnad. Vi går ned i stressnivå. I alla fall efter en stund när abstinensen lagt sig..

Det andra handlar om att hitta sin egen ”inre tystnad”. Den när vår inre röst stannar upp och ger oss utrymme att vara stilla en stund. Vi har även i våra huvuden ett inre sorl som är svårt att stänga av. Vår inre röst pratar med oss hela tiden. Kommenterar det som vi ser och upplever. Dömer, kommenterar och resonerar med oss där inne i våra huvuden i en evigt pågående monolog. Det bruset är minst lika störande som det yttre. Det ger oss inte utrymme att tänka efter, sortera tankarna och landa utan ”stör ut” det som vi kanske borde ha uppfattat i ett samtal eller på ett möte.

Hur många gånger är vi inte i färd med att formulera våra egna kloka svar medan någon annan pratar istället för att verkligen lyssna ”tyst” och sen tänka på vad vi hört , reflektera och därefter börja prata. Väldigt sällan tror jag och kan tala av egen erfarenhet. Tystnaden upplever vi ofta som jobbig när vi är tillsammans. I alla fall innan vi känner varandra riktigt väl – då kan tystnaden kännas mer naturlig. Blir det tyst i ett rum så infinner sig behovet av att ”fylla luftrummet” med ljud. I förhandlingar pratar man om att tystnaden är ett av de bästa förhandlingsknepen. Är en person tyst så kommer den andra med automatik att börja prata.

Jag tror att många av vardagens små konflikter eller utmaningar skulle lösas så mycket bättre om vi tränade på förmågan att vara tysta och ha det tyst omkring oss. Att ta time out i dialoger och möten. Att våga säga att ”låt oss reflektera en stund” och att kunna sitta tysta både enskilt och tillsammans och låta saker sjunka in och landa innan vi pratar vidare. En stunds tystnad kan göra att saker får en annan dignitet och ett annat ljus – eller att tankar sakta hinner korsbefruktas. Något att fundera över kanske i sommar hur vi kan använda både ”yttre” och ”inre” tystnad som verktyg i vardagen. Jag tror det finns en nyckel till både effektivitet och harmoni där.

Ha en skön sommar!

Effektiv kompetensutveckling – helt enkelt

Jag brukar säga att det handlar om fyra olika delar när man ska jobba effektivt med kompetensutveckling.  Analys, Pedagogik/Metod, Process och Psykologi. Svårare än så är det inte… men nog så komplext ändå på nåt vis. Varje del för sig är inte svårt i sig, men det är när vi ska få ihop delarna som det brukar bli lite mer svårarbetat. Låt mig förklara hur jag menar.

 

  1. ANALYS
    Det börjar med en tydlig analys. Affärsplanens strategier ska brytas ned till tydliga kompetenskrav i olika roller. Svårt? Nja men det kräver lite tanke och att titta på kompetens i “funktionell bemärkelse”. Det vill säga om vi nu har en strategi att bli “bäst i branschen” vad ska då respektive roll GÖRA mer/mindre/bättre? Osv.   Det svåra brukar vara att vi inte kommer fram till det konkreta, och att det inte beskrivs i konkreta beteendetermer.  Den funktionella kompetensen är just beteenden. “Vi ska alltid ställa kontrollfrågan X till våra kunder i segment Y med ett erbjudande om vår produkt A”.

  2. PEDAGOGIK/METOD
    Är analysen gjord och visar på en potential och behov att utveckla beteenden någonstans  så är det till att titta “bakom” beteendet. Vad beror det på? Att vi GÖR eller INTE GÖR. Det kan bero på brist på kunskap. Brist på motivation. Brist på träning (vi vill och kan men har inte ännu tränat upp oss till rätt nivå). Men det kan också bero på något i vår kringmiljö. Det kan vara svårt att bedriva excellent service om system och processer krånglar. Eller om målbilden till exakt vad det betyder är oklar till exempel. Har vi en tydlig analys “bakom beteendet” så börjar vi närma oss att kunna se vilken metod och med vilken pedagogik över vilken tidsram som är rätt insats. Det är en väldig skillnad på att fylla på kunskap eller att jobba med motivationshöjande insatser. Både tidshorisont och metodik skiljer rejält. Likväl som att ett forum för träning behöver helt annan pedagogik och upplägg än ett forum för kunskapstillförsel.

  3. PROCESS
    Ska beteenden utvecklas – höjas – ändras, eller vad nu målbilden är,  behöver vi skapa en tidsaxel och se utveckling just som en process över tid. Här finns behov av olika aktiviteter för att göra det effektivt. En plan för vad som bäst görs i vilken ordning och i vilken form. Idag är det en självklarhet att blanda olika former av lärande. Individuellt , i grupp, i klassrum och på nätet.  Men hur ser vi på lärandet? Är det en process eller en aktivitet? Och vem är med i processen? Bara deltagaren eller finns fler intressenter för att stärka lärandet? En tidsaxel ger en bra bild av ett målstyrt lärande. Och en insikt för alla parter i vad som krävs i de olika stegen.

  4. PSYKOLOGI
    Att kunna är inte samma sak som att göra. Vi har nog alla lärt oss något någon gång som vi tänkt att vi ska börja göra. Men det blev liksom inte något gjort.. varför? Av samma anledning som att vi också kan notera att vi själva eller andra kommer för sent till möten. Det är inte för att vi inte kan klockan. Eller inte vet vad klockan är.  Det är för att vi påverkas och styrs av det konsekvenssystem vi har kring oss. Vi gör det som ger mest positiva effekter för oss själva i nuet. Inte sen utan här och nu. Det är det man brukar kalla vanans makt. Vi håller kvar i gamla vanor och arbetssätt för att det ger en direkt positiv belöning (oftast). Det är enkelt, tryggt, blir inte fel till exempel. Det är att se som positiva konsekvenser. Gör vi på nytt sätt kan det ta längre tid, riskera att bli fel, kännas trögt och vi ger oss utanför vår komfortzon. Någon kan till och med reagera negativt på något nytt vi gör. Det är negativa konsekvenser.  Dessa psykologiska krafter behöver vi förstå och bygga in i kompetensutvecklingen. För oss själva finns (oftast) i början bara negativa konsekvenser att börja med nya beteenden. Vi behöver bygga in positiva förstärkare som i processen frågar efter det nya, ger oss beröm även om det går långsamt och blir fel.

Ja så med detta sagt så är det ju inte så svårt. Ganska enkelt egentligen att få kompetens att utvecklas på ett effektivt sätt. Men det gäller som sagt att vi inte tappar någon del på vägen. Då blir det genast ganska svårt. Och  i sak helt enkelt inte möjligt.

6 TIPS FÖR ATT LYCKAS MED KOMPETENSINVENTERINGEN

Att kontinuerligt utveckla kompetens är en överlevnadsfaktor i alla organisationer. Att få kompetensutvecklingen att gå i samklang med verksamhetens behov är ännu viktigare i dagens föränderliga och konkurrensutsatta värld. För att veta vilken kompetens som ska utvecklas och som kommer behövas framöver kan det krävas en kompetensinventering.

Här har vi samlat våra 6 bästa tips för att lyckas med en kompetensinventering!

  1. Se det inte som en inventering
    En kartläggning av kompetens har bättre förutsättningar att ge något om synsättet är att styra om sitt arbete med kompetensfrågor och börja jobba med en tylig process i fokus. Gör man en inventering och har det som synsätt är det snart dags igen. Med ett annat fokus skapar du ett ramverk som blir bestående och istället matchar personerna mot.
  2. Att utgå från det vi har eller det vi behöver?
    Att fråga vilken kompetens som finns leder ofta till att man fastnar i att inventera faktiska meriter, inte att säkerställa att kompetensen finns i organisationen. Det som är utgångspunkten är att utgå från verksamhetens behov och skapa en ram som anger vilken kompetens som bör finnas. Sen gäller det att fråga efter om den finns och utifrån det bedöma gap.
  3. Gör jobbet ordentligt innan du sätter igång
    Ju tydligare förarbete desto bättre kommer resultatet att kunna bli och tas emot av organisationen. Lägg tid och kraft på att förankra och jobba fram ett synsätt som sedan implementeras i utvecklingssamtalen.
  4. Hitta ett skalsystem som gör det lätt att hitta sin nivå
    För att kunna inventera kompetens- om vi med det menar den relativa förmågan att utföra en uppgift behövs någon typ av skalsystem. Det räcker oftast inte med att svara ja eller nej. Vi har olika grader av förmåga och kompetens. En fyr eller femgradig skala är lämplig att utgå från och att den har lagom stort spann i beskrivningarna så den täcker in peroners kompetens på ett bra sätt.
  5. Arbeta tidigt med förankring
    Man kan inte nog betona vikten av förankring i kompetensarbetet. Börjar vi skapa ramar för vilken kompetens vi bör ha och arbeta med tydliga krav och skalsystem kan det komma väldigt nära individen och kännas svårt att förhålla sig till i början. Ju öppnare dialog och tydligare förankringsarbete, desto bättre blir resultatet av diskussioner och siffror.
  6. Ha tålamod
    Rom byggdes inte på en dag. Det behöver inte vara så komplext att skapa ett ramverk men det kräver eftertanke och att känna in organisationens behov så man bara gör det som krävs på ett bra sätt. ”Vad ska vi ha det till?” är en bra kollfråga att ställa sig själv mellan varven. Allt går att mäta och inventera men det är bra att börja med det som är relevant och behövs. Ha tålamod med processen och att det tar både ett och två år att få ett helt nytt synsätt att arbeta att landa. Det tar lite tid- men det ger oändligt mycket tillbaka.

KOMPETENS, EN STRATEGISK FRÅGA.

Så har Huge Fastigheter fått framgång med nytt kompetenssynsätt

fridaastrom-200x300

Projektidén blev verklighet

Det har under flera år funnits en efterfrågan om att ha möjligheten att arbeta mer systematiskt och strategiskt med kompetensfrågorna inom företaget berättar Frida Åström på Huge Fastigheter.

För att kunna arbeta strategiskt behövde vi ett systematiskt arbetssätt för att dels inventera vad vi har för kompetens i dag för att kunna bedöma både nutida och framtida kompetensutvecklingsbehov. När 2011 års affärsplan presenterades framgick det att ett prioriterat arbete var att starta upp och genomföra ett kompetensinventeringsprojekt.

Projektet planerades och döptes till ”Kompetens för framtiden” och beräknades pågå under två år. En specifik logga togs fram för att stötta arbetet med projektets identitet och förankring i organisationen.

Inledningsvis tog vi stöd av Advantum kompetens för få stöd och råd i upplägget av arbetet. Det handlade om hur vi lämpligen kunde börja inventera och bygga vår egen kompetensbank, vilket systemstöd som kunde vara lämpligt och hur arbetet bör fortgå för bästa resultat. Med syftet att införa ett mer strategiskt kompetensarbete i företaget var det samarbetet och kunskapsutbytet ett mycket värdefullt inslag i processen.

Förankrat i ledningen

Inledningsvis fokuserade vi på att förankra projektet i ledningen. Det kändes oerhört viktigt att ledningen hade förståelse, kunskap och inblick i hur HR valt att arbete vidare med kompetensinventeringen. Det handlade bland annat om att få en gemensam syn på olika kompetensbegrepp, erbjuda ledningen insyn i projektplanen samt att de tog del av och fattade beslut om en ny kompetenspolicy. Det har varit av stort värde att ledningen var med och arbetade fram de två grundläggande rollerna för företaget det vill säga en allmän chefsroll, medarbetarroll med dess innehåll det vill säga kompetensområden och målvivåer.

Förankringen i ledningen har varit en förutsättning för projektets acceptans inom företaget, vilket underlättar arbetet med kompetensinventeringen. Kompetensarbetet är inte enbart en HR fråga utan en strategiskt viktigt fråga för ledningen. Kompetens blir en del i affären och det årliga kompetensresultatet blir ett underlag för var företaget bör styra utvecklingsinsatser för bästa resultat.           

Kommunicera och förankra i övriga företaget

Det kändes oerhört viktigt att skapa goda förutsättningar och förståelse för projektet hos både chefer och medarbetare. Huge investerade i ett systemstöd där kompetenser, roller och statistik kan hanteras. I takt med inventeringen och framtagandet av roller, kompetenser och målnivåer har vi skapat vår egen kompetensbank i systemet. Systemstödet utgör en viktig del i både chefer, medarbetarnas och projektledarens arbete med kompetens.

Vi skapande en gemensam kompetensplattform genom att samtliga medarbetare och chefer gick en kompetensutbildning, innan alla anställda började logga in i systemet, och 2011 års utvecklingssamtal påbörjades. Cheferna gick en utökad utbildning där chefsrelaterade frågor behandlades separat. Advantum ansvarade för utbildningarna vilket vi kände gav en extra tyngd i kompetensförankringen inom företaget. För ytterligare samsyn och stöd kring kompetensarbetet byggdes en kompetenssida upp på intranätet, vilken fungerar som en verktygslåda inom kompetensområdet för alla anställda. I samband med implementeringen av IT-stödet i verksamheten kunde samtliga anställda påbörja arbetet med sin kompetensskattning.

I det inledande skedet var projektledaren ute i verksamheten för att besvarar frågor och stödja medarbetarna i arbetet.  Från projektets början har även nyheter publicerats på intranätet för att göra alla delaktiga i var projektet befinner sig, förväntningar och vad nästa steg är. Det har varit viktigt att skapa de personliga mötena och utrymme för diskussion.

Referensgruppen består av dels fackliga representanter och ett antal personer ur ledningen vilket också är värdefulla informationskanaler. Här kan även frågor behandlas som verksamheten lyft med deltagarna i referensgruppen.

Processbeskrivning och delat ansvar

För att tydligöra och illustrera kompetensaktiviteter och hur Huges övergripande affärsplanering är kopplade till aktiviteterna har en tydlig processkarta tagits fram. Där framgår också att ansvaret för kompetensanalyser, för att diskutera resultatet och vidta/föreslå åtgärder utifrån kompetensresultatet ligger hos samtliga chefer, oavsett nivå. Här tydliggör vi allas olika ansvar och att för att nå framgång kan det inte enbart vara en HR fråga.

För varje ny roll vi skapar utses en rollägare. Våra rollägare är i dag någon ur ledningen. Som projektledare stämmer jag av eventuella förslag på ändringar i roller inför den årliga avstämningen i ledningen. Avstämningen sker i oktober innan årets utvecklingssamtal påbörjas. Där fastställs alltså förändringar i alternativt nya roller, kompetenser och målnivåer. Som vi ser det är det en fördel om rollägarna är någon som är väl insatt i affärsplaneringen och därmed kan se om rollerna behöver ses över för att matcha framtida kompetensbehov.

För ökad förståelse, delaktighet och påverkansmöjlighet.

I dag fortsätter projektet och uppbyggnaden av vår kompetensbank samtidigt som vi efter ett år behöver tydligöra hur förvaltningen av det vi skapar ska se ut framöver.

Kompetensbanken byggs upp genom Workshops. Som vi ser det ska deltagarna variera och representera verksamheten. Är det exempelvis en roll som finns inom alla våra distrikt ska helst alla distrikt vara representerade. Workshopdeltagarna skapar ett underlag för beslut till ledningen samtidigt som indirekt blir ett utbildningstillfälle inom kompetensområde. Genom att variera deltagare och fånga in personer från verksamhetens alla hörn ökar jag förståelsen för kompetensarbetet och hur Huge valt att förhålla sig till kompetens.

Våra resultat hittills

Första året var det 80 procent av alla anställda som skattade sin kompetens inom de roller de arbetar i. Redan första året har kompetensresultatet för företaget varit vägvisande avseende kompetensutvecklingsinsatser.

Som projektledare har jag dels haft möjligheten att förankra ett företagsövergripande resultat i ledningen samt levererat en skriftlig rapport som ledningen kan arbeta vidare med.

För specifika roller har jag även bjudits in till diskussioner kring lämpliga kompetensutvecklingsinsatser och det kommer att mynna ut i kompetenshöjande insatser för specifika roller. Detta till följd av identifierade kompetensgap och fruktsamma dialoger. I dagsläget fortsätter arbetet med kompetensresultatet parallellt med ett fortsatt skapande av roller och kompetenser.

För oss är det i dagläget oerhört viktigt för projektet och kompetensarbetets framtid att alla kan se kopplingen mellan sin egen insats, i form av engagemang i kompetensskattning och kompetenssamtal, kontra kompetensresultat och kompetensutvecklingsinsatser.

Kompetens- en del i affären

Min ambition och övertygelse ligger i att kompetensdiskussionen, inom några år, är en naturlig del i affärsplaneringen på Huge. Säkerställer vi att det inom Huge finns en tydlig kompetensprocess med en tydlig ansvarfördelning finns det alla förutsättningar för att arbeta mer strategiskt med kompetensfrågorna framöver. Vi kommer då kunna kompetensutveckla vår personal i rätt tid för att kunna möta morgondagens behov.

Några tips till dig som är i startgroparna!

  • Kompetens ska vara en ledningsfråga inte enbart en HR fråga.
  • Driv kompetensinventeringen som ett tydligt projekt
  • Gör inköp av ett användarvänligt systemstöd, underskatta inte systemstödsfunktionen vid resursplaneringen.
  • Planera arbetet så ni får delaktighet i uppbyggnaden, för bra förankring och acceptans
  • Planera in hur ni ska ut i verksamheten och möta medarbetarna och frågorna

Nya tider

Sommaren går mot höst. Och jag går mot en ny fas av utveckling i bolaget. Likväl som varje säsongs skiftning i naturen är ett avsked av något som varit är det också ett välkomnande av en något nytt – och så känns det lite för egen del just nu.

Detta är mitt sista blogginlägg innan vi byter bloggskrivare till Per Dahl. Jag har redan tidigare lämnat över VD-rollen till Per Dahl och gått över  rollen som styrelseordförande i Advantum Kompetens men från hösten kommer min roll att vara än mer bakom kulisserna.  Mitt fokus är fortsatt att utveckla bolaget men i allt högre takt då jag nu kan få mer tid för att arbeta långsiktigt och strategiskt när någon annan tar över det operativa ansvaret.

Mitt kall och det jag brinner för har alltid varit att hitta lösningar på att leverera så mycket kunskap som möjligt på så kort tid som möjligt och att omvandla detta till något bestående.   Därför har Advantum Kompetens i alla år jobbat med tre tydliga delar vad gäller kompetensutveckling.  Dels att vara duktiga på att göra behovsanalyser. Dels att skapa effektiva upplägg och lösningar med olika pedagogiska metoder som  idag även är en blandning av klassrum och kunskap och arbete på nätet. Dels att se till att lärandet går från kunskap till kompetens.  Att kunskap tas om hand och styrs på hemmaplan tills det ”sitter i kroppen”. 

Jag tycker vi har kommit en bra bit på denna resa och jag ser att mycket har hänt i branschen sen vi startade år 2000.  Men det finns mycket kvar att göra och jag hoppas och tror att de lanseringar vi kommer att göra de närmsta åren kommer att sätta ännu tydligare avtryck och leva upp till vår devis ”mer kompetens på kortare tid med bättre effekt”.

Vilken position i bilen tar du?

Man kan sitta på tre positioner i en bil. I förarsätet, i passagerarsätet eller i baksätet. Denna liknelse använder jag ibland i situationer där jag ser att någon har ett förhållningssätt där man inte tar fullt ansvar eller tycker att man inte äger frågan om att driva sin egen utveckling eller förutsättningar En bra liknelse för att kunna diskutera skillnader i förhållningssätt. Att sitta i baksätet är att abdikera och bli “runtkörd” och “se vad som händer”. Att sitta i passagerarsätet innebär att man passivt påpekar vad som borde ha gjorts eller göras – av någon annan – och att sitta i förarsätet innebär att man driver och kör bilen – dit den ska. Det är den positionen som är platsen också för självledarskapet – ett förarsäte där man har och tar fullt ansvar för det som händer.

Framgångsrika organisationer visar i undersökningar att man har ett starkt självledarskap. Ett självledarskap där medarbetare i stor utsträckning kan och förmår att leda sig själva i det dagliga arbetet. Självledarskapet är dubbelt. Det kräver att individen tar ansvar för att driva sitt arbete inom givna ramar. Och det förutsätter att organisationen ger ansvar genom tydliga mål och att roller är väl definierade och att det finns en löpande uppföljning.

Självledarskap ger frihet till individen och man ser att det skapar effektiva organisationer. Grundsynen i självledarskapet innebär att individer:

  • Vill arbeta mot gemensamma mål
  • Löser problem som uppstår
  • Vill skapa resultat och göra skillnad
  • Vill utvecklas och hantera förändringar
  • Vill ha och söker aktivt feedback

För att vara bra på att leda sig själv behöver vi med andra ord känna till såväl organisationens mål och väg framåt som de egna målen och riktningen. Det är själva grunden för att kunna ta egna initiativ och driva arbetet och sin roll framåt. En stark utveckling betyder också mycket reflektion och ifrågasättande. Av egna antaganden och tankar. Det kräver nyfikenhet och insikter om hur man påverkar andra och hur man själv påverkas av omgivningen

Med målen i sikte finns frihet att hitta en effektiv väg framåt. Och för att självledarskap ska lyckas är en nyckel i synsättet kring självledarskap något som kan sammanfattas i ordet ANSVAR. Att organisationen GER ansvar och att individen TAR ansvar full ut.

Att man hela tiden tar ansvar för egna beteenden och handlingar. Att man förhåller sig så att om något ska ändras eller förbättras, lösas eller utvecklas så börjar det i det egna ansvaret. Några exempel: Du har bett om något från en kollega men det blir inte riktigt rätt eller på utsatt tid. Hen missförstod. Den första tanken då är “Vad kunde jag ha gjort annorlunda för att situationen inte skulle ha uppstått? Hade jag kunnat vara tydligare? Dubbelkollat?”.

Har du ett synsätt där ansvaret är ditt fullt ut – alltid – så sitter du i förarsätet.  Då kommer du att märka att du kan lösa saker bättre och vara proaktiv. Det går bara att förändra sig själv – det är inte troligt att du till någon större del kan förändra andra. Genom att sitta i förarsätet – alltid – kan du ta fullt ansvar för att leda dig själv till framgång.

Vill du bli bättre på att leda dig själv kan du läsa mer om vår utbildning Självledarskap.