Därför fungerar inte utbildningar

Jag har noterat att allt fler av våra kollegor i branschen numera talar om hur man får en ”utbildning att fungera”. Bra! Det behövs en kampanj på bred front här! På Advantum har vi sedan starten för 15 år sedan alltid haft ambitionen att erbjuda verktyg och metoder som får utbildningar att fungera – på riktigt. Dock är det fortfarande så att det skulle behövas en riktigt stor utbildningsinsats i näringslivet kring vad utbildning är, vad det kan vara och vad som krävs för att den ska ”fungera”.

I vår värld handlar det om att få en effekt av något som tillförs. En utbildning kan vara på så väl distans som i mer traditionell klassrumsform, men oavsett form så är en stor del av det vi kallar utbildning kunskapstillförsel. Vi får ny kunskap, nya insikter och tankar. Sen ska vi använda dem. Och det är då det börjar bli svårt.

Utbildningar består till stor del av kunskapstillförsel

Den största delen av en utbildning består oftast av en kunskapspåfyllnad. Vi får nya insikter, tankar och ren kunskap. Därtill kan en utbildning förstås också vara utformad så att den ger viss träning. Vi övar i olika moment och efter avslutad utbildning tar vi med oss inhämtade kunskaper och insikter hem för att omsätta dessa i praktiken. Vi har fått viss förståelse för tillämpningen och nu ska vi gå hem och omsätta detta i vår vardag. Vi ska utföra något. Göra något. Förändra våra beteenden i någon riktning. Att bara kunna räcker dock inte- vi måste också vilja. 

Attitydpåverkan och motivationen är också en del 

Ofta ger ny kunskap ett visst mått av attitydpåverkan och förhöjd motivation.  Vi känner oss motiverade, inspirerade och tryggare med att hantera något som vi nu kan mer om. Inte att förväxla med attityden till själva aktiviteten, vilken vi gladeligen ofta utvärderar men som inte säger något om hur vi kommer att använda oss av kunskaperna i framtiden. 

Vi vill att utbildning ska förändra beteenden

Och det är nu det börjar bli svårt. Vad vi ofta försöker med är att sätta in verktyget utbildning för att förändra beteenden och det vi GÖR. Här finns ett litet glapp. Att förändra beteenden är inte lätt. För att lyckas krävs något mer än vår nyfunna insikt. Bara för att vi VET något innebär det inte alls att vi kommer att GÖRA det som vi nu vet är bra för oss. Vi styrs inte av kunskaper. Vi styrs av det som händer runt omkring oss och den feedback vi får när vi agerar. Det vill säga det konsekvenssystem vi omges av. 

Konsekvenssystemet är nyckeln

Det är precis här – i konsekvenssystemet som det flesta av våra utbildningssatsningar försvinner. Det är här som vi kommer fram till att utbildningar inte ”fungerar”.  Ser vi konsekvenssystemet och bygger in det i våra lösningar kan vi säkerställa en fungerande utbildningsinsats – varje gång. 

Bygg in positiva konsekvenser

En konsekvens kan vara både positiv och negativ. Om vi till exempel gör som vi alltid har gjort i något avseende vet vi att det går fort, är enkelt, blir rätt och känns stressfritt. Därför blir det positivt att hålla kvar gamla vanor och beteenden.

För att våga ta oss ur komfortzonen så behöver vi ofta hjälp med motivationen. Vi behöver veta att det finns positiva konsekvenser av att göra på ett annat sätt. Hänger det bara på oss själva så är det ofta mer negativt än positivt att förändras. Det tar tid, kan bli fel, någon kan bli arg o.s.v. Får vi då hjälp av chefer och kollegor som ”hejar på” finns det en större sannolikhet att vi ska fullfölja omställningen och börja använda den nya kunskapen. 

En fungerande utbildning är alltid tre månader lång…

Jag skulle vilja hävda att en bra utbildning alltid fungerar. Men bara om vi har koll på konsekvenssystemet runt deltagarna i vardagen och bara om chefer är medvetna om sin roll som coach i ”efterfasen”. En utbildning bör göras som en helhet och som en process där man till exempel ser en 1-dags utbildning som en resa på kanske två – tre månader där konsekvenssystemet finns med i planeringen och där vi noga övervakar att det finns positiva förstärkare för att förändra och utveckla beteenden. 

Gör vi det fungerar det

ATT UTVECKLA KOMPETENS

Kompetensutveckling är något helt annat än kunskapsutveckling. Att gå en utbildning gör vi för att utveckla kompetens. Dock blir det ofta bara ett kunskapssteg och i värsta fall är det mesta snart glömt igen. Genom att tänka till i tydliga processer och arbetssätt har vi utvecklat en metod och ett arbetssätt kring lärande och kompetensutveckling i sig som gör att man kan stärka effekten av en utbildningsinsats och mäta av ett helt annat resultat. Att gå en utbildning tar några dagar – att utveckla kompetens är en process som sträcker sig över tiden.

Definition av kompetens

SIS definition av kompetens är

”Förmåga och vilja att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och färdigheter”. Det vill säga, vi har möjlighet att göra något med det vi besitter och skapa någon form av resultat.

Kompetensutveckling – att utveckla beteenden

Det vi med andra ord vill är att utveckla nya beteenden och få saker att ske på ett önskvärt sätt. För att göra detta kan utbildning var en bra lösning för att fylla på kunskap, men när vi börjar prata om beteenden så är det många saker som påverkar. Ibland är det brist på kunskap att vi gör, eller inte gör, som vi gör. Ibland handlar det om vår motivation – vi vill helt enkelt inte, eller vi törs kanske inte prova – även om vi kan . Det kan även ligga utanför personen själv. Att vi inte gör och beter oss på önskvärt sätt kan bero på att det inte går. Processerna är otydliga eller ?omöjliga?, målbilden oklar eller gruppsammansättningen skapar motverkande krafter i sig. För att få full effekt av en utbildningsinsats behöver vi ha hela perspektivet med oss ? både före- under och efter en utbildningsinsats.

SÅ JOBBAR DU MED COACHING I VARDAGEN SOM CHEF

Coaching och ett coachande ledarskap är i ropet just nu och har haft en explosionsartad tillväxt det senaste decenniet. Vi lever i en tid och på en plats där människor inte längre går till jobbet bara för att tjäna sitt levebröd. Vi går till jobbet för att bidra, utvecklas, ha roligt och känna gemenskap. Dagens arbetsplatser ställer även allt större krav på medarbetarens egen förmåga att ta ansvar och initiativ för att nå resultat.

4694418-colorful-jigsaw-puzzle4-150x150

Coaching är en metod för att skapa medvetenhet och ansvar. Att genom dialog stödja medarbetare att se och tro på sin egen förmåga och påverka sin situation genom att fokusera på möjligheter, lösningar och nya handlingar. Coaching är en samtalsmetod där du ställer frågorna istället för att ge svaren. Coaching är inte att styra medarbetaren mot din lösning – Du har inte svaren, det har medarbetaren.

Men varför agerar så många chefer som ”chef” i situationer där det skulle vara bättre att vara ”coach”? Svaret är att, när det är stressigt, så krävs det självkontroll och disciplin för att inte hoppa in och ”chefa”. Särskilt om du är resultatorienterad och målfokuserad.

Sju tips om hur man gör i vardagen 

  • Är det bråttom och det handlar om enklare sakfrågor – då kanske det helt enkelt är instruktion som fungerar bäst? Det är ingen mening med att coacha för coachandets skull.
  • Kom överens med dina medarbetare inom vilka områden de önskar coaching. Coaching lönar sig ofta på lång sikt. Sätt tydliga mål med coachingen, kopplat till prestation och resultat.
  • Tänk till på hur du skapar utrymme i din egen kalender för att kunna vara coachande och närvarande. Finns något som kan delegeras för att frigöra tid?
  • Coaching behöver inte alltid vara tidskrävande. Gör det till en vana att lägga in coachande frågor i de dagliga samtalen med medarbetare.
  • Försök att komma på dig själv när du ger svaren direkt, istället för att coacha. ”Bit dig själv i tungan” och utmana dig själv: Går detta att formulera som en fråga istället?
  • Våga släpp kontrollen. Du kanske inte får exakt de svaren eller den lösning som du tänkt dig. Men vem vet, i vissa fall kanske resultatet till och med blir bättre än din egen lösning…
  • Sök aktivt efter situationer där du kan agera coach – så blir det till slut en god vana att coacha!

Ditt mål som coach ska vara att göra dina medarbetare framgångsrika i sina roller, och att utvecklas som människor. Om de lyckas så når du dina mål.Och dessutom får du en mycket positiv och motiverad stämning i gruppen.

Lycka till!

Det flippade utvecklingssamtalet

 

De senaste åren har det pratats mycket om det flippande klassrummet (the flipped classroom) inom pedagogiken. Grundtanken är att man ska flippa, eller vända upp och ner, på sättet vi är vana vid att lektioner ska genomföras.

Istället för att gå igenom fakta och presentera modeller eller teorier under en lektion handlar det om att applicera, testa och diskutera när eleverna väl ses.

Faktabiten går eleverna igenom själva innan lektionen genom att exempelvis titta på enkla instruktionsfilmer som läraren själv har spelat in eller så jobbar man igenom en e-learning. På det här viset uppnår man en djupare inlärning under lektionen, istället för att bara skumma på ytan, som det lätt blir om man på en kort tid ska gå igenom mycket fakta.

Vi har nyligen kört ett antal framtidsseminarier tillsammans med våra kunder och diskuterat framtidens kompetensutveckling. Vi har då även kommit in på samtal om framtidens ledarskap och bland annat funderat över hur utvecklingssamtalen kommer behöva utvecklas framöver.

 

Klassiska utvecklingssamtalet brister

Forskningen och mångas erfarenheter visar tydligt att årliga utvecklingssamtal har sina brister. Kopplingen mellan samtalen och utveckling hos medarbetarna är svag, upplevelsen av att få negativ feedback, hur konstruktiv den än är, överskuggar hela samtalets strävan mot att motivera och engagera.

Många försöker bygga in ett coachande perspektiv i samtalet, men coaching funkar i vardagen, inte som enskilda samtal som dyker upp en gång per år.

 

Flippade samtal fångar kärnan och syftet

Varför inte prova att fullt ut flippa utvecklingssamtalet? Jag menar inte att bli bättre på att förbereda samtalen genom att medarbetare och chef fyller i mallar och checklistor innan för att ha koll på mål som nåtts eller inte.

Jag tänker istället att se till så att man på daglig basis, eller åtminstone veckovis, diskuterar mål och huruvida man är på väg att nå dem eller inte. Om vi i utvecklingssamtalet tar upp och värderar måluppfyllelse, diskuterar medarbetarnas förmåga att leva efter företagets eller organisationens värdering är ju det något vi behöver relatera till hela tiden.

Relatera till och prata om genom att vända upp och ner på hur vi vanligtvis genomför våra utvecklingssamtal. Då tror jag att vi lättare fångar samtalets kärna och syfte – nämligen utveckling!

Att hitta sin motivation och använda den

När man pratar kompetens så brukar jag säga att det börjar med en definition.  Vad menar vi med själva ordet? Kan tyckas självklart men jag har många gånger i organisationer- för att inte säga väldigt många gånger- mött en viss förvirring. Ordet betyder för de flesta en utbildningsinsats med början och slut, medan det för några betyder att man utför något kopplat till sin roll.  Med den förvirringen blir det svårt att jobba med frågan så jag brukar säga att man behöver börja med att skapa sin ”ordlista” för kompetensutveckling så vi alla menar samma sak och kan jobba med frågan på ett strukturerat sätt.

 

För mig är det självklart att kompetens handlar om att göra.  Eller som SIS definition av kompetens lyder ”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och erfarenheter”.  Att kunskaper behöver sättas i praktisk tillämpning för att visa på att det händer något.  Att bara ha kunskap och inte använda den är inte kompetens.  Här blir motivation en viktig del av kompetensbegreppet. Vi kommer förmodligen utföra arbetsuppgifter och må bättre om vi också är motiverade av att göra det.  Vi kan göra saker mot vår vilja eller med låg motivation– men det kostar energi och är inte hållbart i längden.

 

Här tror jag många utvecklingssamtal och medarbetarsamtal skulle kunna utvecklas så vi får med helheten och inte bara pratar kompetensutveckling som landar i utbildningsaktiviteter som lösning på eventuell brist på kompetens.  Det består av så mycket mer.  Vår motivation påverkas i hög grad av den miljö och den samvaro vi har runtomkring oss, de värderingar som finns och i den arbetsmiljö vi är, och här finns en del av nycklarna till en persons prestationsförmåga. Att ha ett synsätt på kompetens där detta täcks in och beskrivningar kring kompetens som sätter fingret på den ”funktionella kompetensen” gör att vi kan ha helt andra samtal, och få fram helt andra lösningar för att höja  nivån på just kompetensen.
Själv har jag just lämnat över VD-stolen till Per Dahl som nu fortsätter att utveckla Advantum Kompetens  och jag går över i en styrelseordföranderoll. Förvisso operativ men jag kommer att jobba ännu mer med det som är min motivation och drivkraft. Att utveckla nya produkter och koncept som kan få individer och organisationer att ta nya kliv och öka sin kompetens. Jag har hittat att min motivation är störst här och använder nu min kunskap för att omsätta den i praktisk handling. Min kompetens inom området kommer bäst till nytta här.

8 TIPS FÖR ATT HÖJA EFFEKTEN I NÄSTA UTVECKLINGSSAMTAL

1. Synsättet på samtalen – det börjar redan där
Hur ser du på samtalet? Ska de leda till utveckling under hela året och finns en tydlig koppling till verksamhetsutvecklingen? Rätt använt och med en tydlig struktur så ska samtalet kännas som en del av verksamheten – inte ett nödvändigt ont som ska avverkas.

2. När på året är samtalen bäst att göras?
Svaret på frågan kopplar till synsättet på samtalet. Ska samtalen innehålla tydliga mål som kopplar verksamhetens mål och är nedbrutna på individnivå? Ska de bidra till att medarbetarna arbetar målstyrt mot att nå verksamhetens övergripande mål? I så fall bör samtalen göras så nära verksamhetsplanens fastställande som möjligt för att snabbt förtydliga vilka mål som gäller det kommande året.

3. Själva mallen – vägleder i samtalet
Gå igenom mallar och checklistor och se till att de känns enkla och användbara. En mall bör innehålla såväl prestationsmål som utvecklingsmål och diskussionsfrågor utifrån ”må-bra-faktorer” och arbetsmiljö så att samtalet håller en bra struktur och flyter på naturligt.

4. Det hänger på förberedelserna
Ju mer väl förberedd du är – som både chef och medarbetare – desto bättre samtal. Har endera parten inte förberett sig väl så boka hellre en ny tid än att ta ett oförberett samtal.

5. Avsätt tid
Ett samtal bör få ta sin tid och att ni hinner ”landa” i frågeställningarna. Sätt av två timmar och säkerställ att inte något nytt möte ligger i direkt anslutning till utvecklingssamtalet.

6. Dokumentera
Gör en löpande dokumentation av samtalet och för ned tydliga beslutspunkter. De aktiviteter som ni kommer överens om tidssätts och läggs in för uppföljning. Gör tydligt vem som kommer göra vad.

7. Var här och nu och lyssna
Sätt tydliga spelregler i början av samtalet och var här och nu. Sitt ostört och säkerställ att ni båda har samma målbild med själva samtalet. Lyssna aktivt – genom att vilja förstå och ställ öppna frågor för att få hela bilden.

8. Boka ett uppföljningssamtal
Oavsett om processen i organisationen gör tydligt att uppföljningssamtal ska göras så tänk själv igenom hur du vill följa upp och vid vilka tillfällen. Ett bra samtal med bra innehåll bör följas upp ofta och finnas som en del av verksamhetens utveckling.

Vill du lära dig mer om utvecklingssamtal, klicka här.

SÅ LÄR DU BÄST – KOPPLAT TILL DIN LÄRSTIL

Vi lär alla på olika sätt. Vi har olika ”lärstilar”, dvs sätt att ta in ny kunskap på. En del lär sig bäst genom att läsa först och lyssna sedan. Andra vill helst inte läsa utan börja med att diskutera. En tredje grupp vill direkt sätta igång att testa och göra. Ju mer du känner till din egen lärstil desto bättre kan du själv planera för ett aktivt och effektivt lärande.

De fyra olika lärstilarna är:

  • Visuellt lärande – lär bäst och i första hand genom att användan synen som kanal
  • Auditivt lärande –  lär bäst och i första hand genom att lyssna och prata
  • Kinestetiskt/taktilt  lärande- lär bäst och i första hand genom att göra och utföra och göra, använder kropp och känslor

Vi kan alla  använda de olika kanalerna för lärande, men vår lärstil avgör vilken av våra kanaler som är den primära. Den som vi för ett effektivt lärande använder först, innan de andra kanalerna tar vid. Fyll i testet på vår hemsida så får du själv en bild av din egen lärstil.

VISUELL lärstil

  • Du lär lättare via synen och ser ofta ”fotografiska bilder”.
  • Du tycker om tabeller , diagram och struktur
  • Du har snabb inlärningsförmåga och är ofta klart fort
  • Du kan gärna arbeta själv och i längre pass i taget
  • Du sitter helst i ett ljust rum och gärna ostört
  • Du vill gärna sitta vid ett bord i skrivbordshöjd

Tips för effektivt lärande för dig som är visuell

  • Läs igenom så mycket av text och uppgifter som möjligt innan utbildningen
  • För anteckningar och använd dessa för repetition
  • Arbeta med mindmaps som teknik
  • Skapa bilder och referenser av det du lär dig
  • Sätt dig i ett ostört rum och sätt av tid i ett obrutet pass om du  ska repetera
  • Använd penna för att stryka under och göra markeringar
  • Använd gärna färgpennor och färgkoda innehåll

AUDITIV lärstil

  • Du lär bäst genom att lyssna och prata
  • Du påverkas av intonation i språket  och rösten hos den som förmedlar
  • Du jobbar gärna i grupp och vill diskutera
  • Det sociala samspelet i gruppen  är viktigt

Tips för effektivt lärande för dig som är auditiv

  • Diskutera det du lärt med andra
  • Väck frågeställningar och reflektera högt med andra
  • Repetera det du ska lära dig muntligt
  • Läs texter högt för dig själv
  • Berätta gärna för någon annan om det du lärt
  • Rollspel och gruppövningar passar utmärkt för denna lärstil

KINESTETISK/TAKTIL lärstil

  • Du lär via rörelse, inlevelse och känslor
  • Motivation till varför du ska lära nytt är viktigt
  • Relationer i gruppen och med den som lär ut är viktigt
  • Du kan behöva ha längre tid på dig för att lära eftersom du även vill testa i praktiken
  • Du kastar dig hellre direkt in i aktiviteter och övningar än att läsa instruktioner
  • Du kan bli rastlös och vill ta pauser ofta

Tips för effektivt lärande för dig som är auditiv

  • Ta täta pauser och rör på dig
  • Försök att dela upp lärandet  så att du kan prova på praktiskt
  • Lev dig in i situationen och tänk praktiskt på egen tillämpning
  • Reflektion är ett viktigt moment för denna lärstil
  • Variera en dags lärande i klassrum med att både sitta och stå om möjligt
  • Rollspel och gruppövningar är bra aktiviteter för att testa praktiskt

Målsättning: Sikta mot stjärnorna och nå stjärnorna

Att sätta mål är svårt. Det är kanske till och med svårt att riktigt komma överens om varför vi sätter mål. Gör vi det för att motivera genom att använda målen som morötter? Eller gör vi det för att säkerställa att vi steg för steg gör det vi behöver för att i slutändan, som organisation eller individ, nå ett bra resultat? Kanske vi gör det för att vi hört att vi måste?

Sätta mål – så säger forskningen

Jag tycker det är intressant att fundera över och att laborera med målens utmanandegrad – alltså hur utmanande det ska vara att uppnå målen. Framförallt är det spännande att fundera över vad som händer när vi sätter mål som är väldigt svåra att nå. Det finns nämligen forskning som visar att mål som har så låg sannolikhet att uppnås som 50% är mycket motiverande och engagerande, vilket intuitivt inte är helt enkelt att tro på.

Exempel på helt orealistiska mål är att säga att man ska:

  • Dubbla sin omsättning
  • Halvera sjukfrånvaron
  • Bli marknadsledande
  • Höja nöjd-kund-index med 100%

Där svaret på frågan ”Vad säger att vi ska klara det här målet idag?” blir ”INGET”! Och hur motiverande är det? Det finns inget som talar för att målet kommer nås – varför då sätta ett så högt mål?

Jag tror vi är många som fastnar i den här typen av resonemang. Nyckeln för att komma vidare är idag. Mål som är högt satta är inte tänkta att nås idag. Så det är helt i sin ordning att svaret blir inget på frågan: Vad säger att vi ska klara det här målet idag?

Hög målsättning och motivation

Tanken är att vi med den här typen av mål ska börja fundera över vad vi behöver göra annorlunda för att nå det högt satta målet. Sannolikheten att vi når det här målet idag kan få vara 50%, men ska det bli ett motiverande mål behöver vi börja planera för och agera utifrån vad vi behöver göra på ett nytt sätt för att utvecklas, bli bättre eller kanske mer effektiva.

Så, för att använda mål som något som motiverar, engagerar och styr förändring, tror jag att det är klokt att sikta på stjärnorna och inte bara för att nå trädtopparna, utan för att sätta en plan för utveckling som gör att man en dag sitter där på en stjärna. Frågan vi behöver ställa oss är: vad behöver jag eller vi förändra och göra annorlunda från och med idag för att nå målet?

Ett utvecklande samtal

 

Så här års är det dags för utvecklingssamtal för många. Samtal som förhoppningsvis utvecklar och gör färdriktningen tydlig samt ger bra och motiverande feedback.  Själv har jag också haft ett sådant i veckan som var, med min dotter. Ja, inte den typen som man har i skolan med lärare om elevens framsteg, utan min dotter hade ett utvecklingssamtal med mig. Alldeles på eget initiativ och utan mallar och förberedelser. Eller det kanske var förberett. Det var i alla fall väl genomfört och strukturerat. Och jag måste säga att utan att hon visste om att det var det hon gjorde så var det ett fantastiskt utvecklande samtal för mig som person och insiktsskapande på alla sätt. Enligt konstens alla regler.
Eloge och tack kära dotter!

Tänk om alla samtal var så utvecklande på jobbet och i vardagen, både de formella och mer informella. Vad mycket mer spännande världen skulle bli och vilka framsteg vi alla skulle kunna göra. Men ofta är samtalen vi har inte så närvarande, eller fokuserade. Vi gör en del samtal som om de var ”av nöden tvungna”. Eller så ”multitaskar” vi och tror att vi kan samtala samtidigt som vi har ena ögat på mobilens sms-aviseringar. Kanske är det stress. Kanske är det rädsla. Men handen på hjärtat; när var du sist i en riktigt närvarande och djup dialog?

Vad gäller utvecklings-och medarbetarsamtal så tror jag det kan vara fog för reflektion och se hur vi gör dessa samtal. Vad krävs för att de ska bli bra? Vad vill vi med samtalen? Vilken typ av närvaro, förberedelser, innehåll och uppföljning kräver det? Och när ska de ske för att det ska bli ett samtal som är utvecklande på riktigt? Jag tror att det är dags att skrota den traditionen som säger att vi ska ha årliga utvecklingssamtal. Utveckling sker varje dag i någon form och att fånga upp våra ambitioner och sätta färdriktning en gång om året känns allt mer förlegat.

Kanske behöver vi fortfarande formen av det klassiska utvecklingssamtalet vid någon tidpunkt. Men om det inte ingår i strukturen att samtalet sen fortsätter minst en gång i månaden för att hålla liv i ambitioner och målbilder då tror jag faktiskt inte att de behövs. Det blir liksom inget med det hela. Det finns det nog många som känner igen sig i. Vi stämmer av och sen rinner mycket ut i sanden och vi tappar tråden.

Nej jag tror min dotter är på rätt spår. Jag får mig en dos av utvecklingssamtal minst varannan vecka och jag tror jag har utvecklats mer genom detta än om vi haft ett stort samtal en gång om året och stämt av var vi var med varandra… Så våga bryt upp gamla mönster och sanningar och hitta nya sätt att styra verksamhet och utveckling. Om inte varje vecka så i alla fall oftare än var tolfte månad.

Ha det gott i vårsolen!

BÄTTRE FEEDBACKKULTUR?

Det har länge pratats om vikten av feedbackkultur och att träna ledare i feedback. Det allt mer tydligt i forskning och litteratur att feedback och en tydlig feedbackkultur leder till positiv utveckling på flera plan. För att skapa en tydlig feedbackkultur krävs ett gemensamt synsätt och språk kring feedback. Det räcker inte med att träna chefer utan varje medarbetare är precis lika viktig.

Det finns ett antal olika områden att både träna och diskutera kring feedback.  Nedan följer ett antal frågor och steg som kan vara bra att gå igenom.

  1. Vad är feedback och varför är det viktigt?
    Att ha en första utgångspunkt i modeller och begrepp kan vara viktigt för samsynen och för att veta var fokus behöver ligga i en utvecklingsprocess och aktiviteter för träning.  Att se feedback som både positiv och bekräftande och utvecklande och framåtriktad. Feedback ska ges för att personen som det berör ska ha någon nytta av den. Ser vi det så blir det också en viktig del av att hjälpa varandra. Att låta bli att ge feedback kan i värsta fall vara något som hindrar en person att må bra eller utvecklas. Ju mer feedback som bekräftar och förstärker det positiva och som utvecklar oss som grupper och individer – desto bättre möjligheter att må bra och prestera.
  2. Vilken typ av feedback är inte ok?
    Feedback som inte är till för personen i positiv och hjälpande mening är en form av icke önskvärd feedback. Det händer att nedlåtande budskap kallas för ”feedback” men om den inte är positivt menad eller konstruerad på ett sätt som inte gagnar personens insikt eller utveckling så ägnar sig givaren snarare åt att avreagera sig själv eller få utlopp för något som inte är riktat i positiv mening till personen.
  3. Hur bör feedback ges?
    Att ge positiv förstärkning av beteenden som vi vill se mer av hos varandra bör förstås ges ofta och publikt. Vi är inte alltid så tränade i Sverige på att bekräfta varandra. En del kan till och med reagera med misstänksamhet. Att öka graden av positiv feedback och förstärkning är en del av en stärkt feedbackkultur. Att ge konstruktiv och utvecklande feedback. Eller Feedforward som det ibland också kallas är något som har vissa formkrav för att det ska uppfattas positivt av mottagaren.   Till att börja med ska feedback i utvecklande och framåtriktat syfte ges i enrum. Därtill bör den ges i så snar anslutning som möjligt till själva händelsen.  Den bör vara självupplevd av personen som ger den och formulerad så att den beskriver det inträffade och vad konsekvensen av det inträffade är. Det är handlingen som ska vara i fokus – vad personen i så fall gör eller gjort som går att utveckla.
  4. Kan man ge feedback till alla?
    Det är mer ”vedertaget” och kanske förväntat att en chef ger feedback till en medarbetare än tvärtom. Dock är just det omvända och att vi kollegor emellan får igång ett aktivt feedbackbeteende utan att formella samtal och procedurer måste till. Ett bra sätt att öppna upp för ett samtal kring något som vi vill förmedla när vi inte har en given position såsom en chefsroll är att ställa frågan ”får jag ge dig lite feedback?” innan vi tar upp vad det var vi såg eller hörde som vi tror att personen kan ha nytta av att veta.
  5. Hur tränar man feedback och vad ger resultat?
    Ett mycket bra program att träna feedback är UGL – Utveckling av Grupp och Ledare. Det är en aktiv träning i fem dagar där mycket av träningen går ut på att återkoppla och ge feedback. Det handlar förstås om att både ha förståelse för feedback och vikten av den – men att träna och öva och våga ta i situationer är avgörande för att beteendet ska komma igång.  Att ha en hel arbetsgrupp som gått UGL brukar göra att kulturen snabbt förändras och att feedback blir en högst naturlig del av dagliga samtal och situationer.  Ett annat alternativ är att lägga upp en process i flera steg där man i övningar och diskussioner internt i organisationen skapar medvetenhet och färdighet. Det som är säkert är att en aktiv feedbackkultur ger positiva resultat i grupper och organisationer

SEBS FANTASTISKA FÖRÄNDRINGSRESA – PROJEKTET HR TRANSFORMATION

För tre år sedan tog verkställande ledning inom SEB beslutet att starta projektet HR Transformation inom SEB. Projektet skulle innebära intensivt arbete under flera år innan man 2006 var redo att gå ”live” och därigenom arbeta på ett helt annat sätt med HR frågor och personalarbete inom banken. Projektet är ett strålande exempel på hur ett effektivt och framgångsrikt förändringsarbete kan drivas och framför allt hur viktigt ett starkt ledarskap är i stora förändringar.

Bakgrund och planering

Målet med projektet ”HR Transformation” var att få både ett enhetligt arbetssätt i HR-frågor i hela koncernen men även att höja effektiviteten och möjliggöra en högre grad av specialisering i varje roll. Projektet innehöll såväl design av HR-processer som organisation och tydliggörande av roller och därtill utbildning och förankring. Diskussion om hur förändringsarbetet skulle bedrivas, vad det innebar för varje enskild HR-funktion, hur det skulle påverka linjen och dess chefer, pågick under våren 2005. Själva designen och utformningen av funktionerna pågick hela året fram till sommaren 2006.

Ett stort projekt

Alla HR-medarbetare i SEB, totalt ca 150 personer var mer eller mindre involverade i förändringsarbetet. En person arbetade heltid med den interna kommunikationen under denna tid och alla individer inom HR fick löpande något som kallades ”Unified message”. Detta material var tillgängligt för alla och ett kraftfullt arbetsverktyg för ledarna under förändringsarbetet där man kunde se och förstå de planerade förändringarna.

Tvivel och skepsis

Under hösten 2005 började förändringen krypa allt närmare individerna i den globala HR-ledningsgruppen. Insikten, att de gamla rollerna var på väg att försvinna, blev tydlig. Tidpunkten att göra val inför framtiden närmade sig med stormsteg. Ledningsgruppsmötena präglades av förändringsresan, med mycket diskussioner, tvivel och skeptiska frågor kring hur det verkligen skulle fungera att arbeta enhetligt, med gemensamma processer i koncernen, då varje division har sin unika affär och sitt sätt att arbeta på.

Det nya sättet att arbeta

Beslutet att ändra SEB:s HR-leveransmodell innebar att HR nu fick tre huvudfunktioner; Centre of Expertise (CoE), HR Advisors (HRA) och HR Centre (HRC). CoE arbetar globalt med strategiska processfrågor. En person för varje enhet – HRA tillhör linjen och arbetar strategiskt med bland annat bemannings- och kompetensplanering. HRC med ca 120 personer sitter på ett ställe och arbetar operativt med kärnverksamheten inom HR i olika specialistfunktioner.

En ny ledning

Solvei Rhodin utsågs till chef för HR Centre Sweden på SEB. Under våren 2006 annonserades samtliga ledartjänster inom det framtida HR Centre Sweden ut. Den nya ledningsgruppen träffades för första gången i maj och genomgick då bland annat ett utbildningsprogram, som utarbetats i samarbete med Advantum. Varje heldag innehöll olika teman; Konsultativt arbetssätt, Mäta och följa upp, Change management. Förutom värdet av den konkreta inlärningen från Advantum, var dessa dagar en unik möjlighet att snabbt svetsa samman ledningsgruppen till ett team, då ingen hade börjat sitt nya arbete utan samtliga satt kvar i sina gamla yrkesroller och parallellt arbetade med att bygga upp det nya HR centret.

Utbildning för hela HR

Samtliga medarbetare, ca 120 personer, som skulle tillhöra HR centret flyttade till Rissne i början på juni 2006. På samma sätt som för ledningsgruppen hade ett utbildningstema utarbetats tillsammans med Advantum. Utbildningen för medarbetarna fokuserade på det konsultativa arbetssättet och varje person fick en utbildningsdag var. Utbildningen påbörjades i juni och pågick hela sommaren till och med augusti i grupper om ca 15-20 personer.

Gemensamt språk

Idag knappt ett år senare kan HR Centrets chefer konstatera att investeringen i denna utbildningsplattform var oerhört värdefull. Att i ett förändringsarbete låta samtliga chefer och medarbetare få ett gemensamt ?språk? visade sig vara en viktig framgångsfaktor. Dessutom ett starkt och tydligt ledarskap av Solvei som själv deltog vid samtliga utbildningsdagar för att stärka budskap och lära känna grupperna snabbt.

Fem tips av Solvei:

  1. Tydlig och öppen kommunikation under hela förändringsarbetet.
  2. Skapa snabbt en gemensam värdegrund för ledningsgruppen kring några viktiga ämnen; tex kundorientering, förändringsledarskap, mätetal och uppföljning.
  3. Ge samtliga ledare och medarbetare ett gemensamt språk för det nya arbetssättet med hjälp av en målfokuserad utbildningsplattform.
  4. Som ledare är det viktigt att du själv deltar aktivt och engagerat under hela utvecklings- och utbildningsfasen
  5. Diskutera lärpunkterna i utbildningsplattformen och använd dem ständigt i vardagen.

Jorden runt med mikrolärande

Jag var i helgen på klubbmästerskap i gymnastik. Det var min dotter som tävlade. Samtidigt tog jag mig jorden runt och lärde mig en stor del av världens alla huvudstäder. Jag har dock några kvar som exempelvis Libreville, Luanda och N’Djamena.

Alla som varit på heldagstävlingar i gymnastik eller någon annan sport vet att det lätt blir en del dötid. Redskap ska bytas, olika åldersgrupper ska tävla och poäng ska sättas och räknas samman. Den här gången passade jag på att använda dötiden till att lära mig något, eller rättare att mikrolära mig något. Jag pluggade alltså geografi.

Senast jag koncentrerat lärde mig något om geografi var på mellanstadiet och då var det kartbok och blindkartor som gällde. I helgen körde jag Seterra, en app där man kan öva på länder, huvudstäder, provinser, delstater, landskap med mera och sen testa sina kunskaper. Hur effektivt och kul som helst att kunna nyttja gymnasternas pauser till att fylla på min geografibank med huvudstad efter huvudstad.

Mikrolärande i mobilen – framtidens kompetensutveckling

Att kunna använda mobilen och lära sig saker i stunden blir allt viktigare när vi ska genomföra kompetensutvecklingsinsatser. Ny teknik ger oss oändliga möjligheter. Här gäller det att hänga med, men än viktigare tror jag det blir att koppla ihop lärform med behov. Bara för att Seterra är en lättanvänd och mycket pedagogisk app prioriterade jag inte nödvändigtvis rätt i helgen. Jag lärde mig en farlig massa huvudstäder, men hade jag verkligen behov av det? Just nu?

Advantum Kompetens arbetar med mobilt mikrolärande i olika former. Vill du veta mer om hur eller kanske diskutera hur din organisation skulle kunna jobba med den här typen av inslag i er kompetensutveckling får du gärna höra av dig och anmäla intresse här så kontaktar vi dig.

cta-kontakta-mig-gul

Personalen – den viktigaste resursen – eller?

En självklarhet och även en klyscha många gånger.  Själv blev jag varse det senare i en styrelseutbildning härförleden där den sista bilden just hade den rubriken. Att personalen var den viktigaste resursen. Men ämnet klarades av på två minuter….

 

Övriga teman hade diskuterats i dagarna två i både en och två timmar. Men personalfrågan var uppenbarligen inte riktigt lika angelägen att diskutera i ett styrelseperspektiv utan var klar på några minuter. Varför är det så ofta på det här sättet när vi kommer fram till just personal och kompetensfrågor?  Jag har upplevt det många gånger i ledningsgrupper och i andra sammanhang. På nåt sätt är det ofta en fråga som ”hanteras av HR”. Jag menar nog att det är en fråga som är den mest centrala för alla att hantera.  Det är ju bara personer som presterar resultat. Och då borde frågan vara mer självklar och en utgångspunkt istället för att komma som här – sist på dagordningen när annat är ”klart”.

 

Missförstå mig rätt. Vad jag menar är just att jobba med frågan på ett systematiskt sätt så att det går att analysera , mäta, utvärdera och utveckla ”den viktigaste resursen” . Här borde  det mätas och vägas på korsen och tvärsen mest varje dag så att vi har bra beslutsunderlag. Hela tiden. Här är medarbetarundersökningar inte ett verktyg som räcker till även om det kan ge viss intressant input.  Det är långt mer komplext än så och vi behöver hitta helt andra strukturer och verktyg.  Och jag tror det är här det sitter. Vi behöver vända ut och in på frågan. Vad är det som påverkar en persons prestationsförmåga? Vilka ingredienser?  Personal och människor är mer mångfacetterat än maskiner och marknadskampanjer. Här handlar det om både psykologi och processer, människoförståelse och olikheter, mål  och motivationsfaktorer. Det finns mycket som påverkar en persons förmåga att  prestera och det är inte lätt att ”se skogen för alla träd”. Hur kan vi sätta fingret på dessa så det blir begripligt och hanterbart för analys och åtgärd?

 

I definitionen ”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och erfarenheter” finns en bra grund.  (ISOs definition). Går man vidare från den så kommer man osökt komma in på att vi då bör jobba med motivation och påverkan på våra drivkrafter, att vi behöver beskriva kompetens och det vi GÖR om dagarna så att det går att mäta, utvärdera och utveckla.   Här i denna lilla mening gömmer sig mycket av grundstommen till det som sen kan bli en ”formelsamling” , ett synsätt, ett arbetssätt och tydliga verktyg för att säkerställa att den viktigaste resursen vi har.   Att personalen- verkligen har rätt förutsättningar för att skapa resultat.  På både kort och lång sikt.

 

Jag tror att den här frågan skulle behöva vara den viktigaste att jobba med i de flesta ledningar och styrelserum. Hur får vi fram denna ”formelsamling”, dessa nyckeltal och arbetssätt så att vi kan säkerställa bästa möjliga förutsättningar? Det finns en del på plats men vi har ännu inte skapat den där ”kontoplanen” och det självklara sättet att ”redovisa” och mäta förutsättningar, gap och målbilder. Jag har inte ett enkelt svar och modell som lösning. Inte ännu. Det är många delar och många saker som behöver både vävas samman , utvecklas och sen implementeras. Men jag kommer under året jobba aktivt för att väcka frågan till liv i de sammanhang där den kanske ännu inte är helt given att  jobba med på detta sätt.  I styrelserummen till exempel.

COACHANDE FRÅGOR ISTÄLLET FÖR SVAR

Tamro beslutade sig för att satsa på det coachande ledarskapet för alla sina chefer och byggde ett utbildningsprogram tillsammans med Advantum Kompetens i tre steg.

Tamro_logga

”Utifrån medarbetarundersökningen såg vi vissa delar vi ville jobba med bland annat feedback och motivation. Vi ville få in mer kraft i organisationen och valde att satsa på det coachande ledarskapet. Att ge ledarna utbildning och träning i ett coachande förhållningssätt bidrar till att motivationen höjs på hela företaget.” säger Anne Leijsö, Personalman på Tamro.

Hur såg upplägget ut och vad var era behov?

Vi valde att bygga ett utbildningsprogram på 1,5+1+1 dag för alla våra chefer med sex grupper. Fördelen med att bygga ett program över tid är att det blir mer levande och kräver jobb och träning på hemmaplan mellan varje steg. Vi gillar metoden – maximera lärandet – som bygger på att själva lärandet börjar redan innan utbildningen och sträcker sig över tid. På så vis blir det en del av verksamheten som lever kvar även efter sista utbildningsdagen. Även fast det var en merkostnad för oss att dela upp dagarna så var det värt det. Möjligheten till reflektion och träning på hemmaplan gör så att utbildningstillfällena stärks och bygger mer på erfarenhetsutbyte och konkreta case.

Vad har ni märkt av för resultat av insatsen?

I senaste medarbetarundersökningen som precis blivit klar har vi märkt en uppgång på ledarskapssidan och jag hör det pratas om insatsen i organisationen. Jag har själv upplevt att medarbetare kommer till mig och konstaterar att chefen inte längre levererar ett svar utan ställer frågor och coachar till egna lösningar. Precis så vi vill ha det!

Vad skulle du ge för tips till andra som står inför en liknande satsning?

Mitt tips till andra som vill satsa på sitt coachande ledarskap i organisationen är att inte glömma bort vikten av att jobba på hemmaplan. Dela gärna upp insatsen i flera steg så att cheferna kan öva och ha riktiga coachingsamtal med feedback mellan de olika stegen. På så vis blir det ett större lärande och erfarenhetsutbyte när deltagarna ses igen.

Vad var det som gjorde att ni valde att arbeta med Advantum Kompetens?

Vi har ett avtal tillsammans och har jobbat med Advantum Kompetens inom många områden under årens lopp. Vi har varit jätte nöjda och ser att deltagarna alltid får med sig mycket tillbaka till verksamheten. Vi har bland annat jobbat med projektledarutbildningar och företagsinterna upplägg samt skickar många på det öppna utbildningsprogrammet. Det finns fördelar med båda uppläggen. På det öppna programmet får man chans till ett annat slags nätverkande och erfarenhetsutbyte från andar verksamheter. När vi göra företagsinterna insatser hos oss blir det anpassat till vår verklighet och utbildaren lär känna oss bättre.

Lena, som genomfört utbildningsprogrammet har praktiskt taget bott hos oss sen i höstas då programmet startade. Hon känner väl till vår verksamhet och har fått otroligt bra feedback på alla utvärderingar. Vi uppskattar Lena för att hon tar alla olika individer på rätt sätt, är behaglig och väldigt kunnig.

Om Tamro

Tamro AB är Sveriges ledande distributör av läkemedel. Tamro är specialister på apotekslogistik. Varje dag levererar vi läkemedel samt hälso- och sjukvårdsprodukter till landets apotek. Vi lagerhåller, distribuerar och utvecklar logistiken. Men vi varken tillverkar eller marknadsför läkemedel.

Tamro har cirka 550 medarbetare i Sverige. Vi försöker hela tiden att utveckla verksamheten och för att lyckas med detta jobbar vi mycket med intern- och extern samverkan.

I Göteborg ligger huvudkontoret och en distributionsanläggning. I Stockholm och Umeå finns också distributionsanläggningar.

THE- EN UTBILDNING SOM GÅR PÅ DJUPET I DEN EGNA UTVECKLINGEN

Utbildningen THE – The Human Element, håller på att ta fart i Sverige. Internationellt har den funnits i snart 20 år men det är på senaste åren som efterfrågan i Sverige ökat markant med bl a offentliga upphandlingar för THE säger Björn Jugeröd, kursledare sedan många år.

Utbildningen är en fem dagar lång internatutbildning som är intensiv och krävande med intensiva pass både dag- och kvällstid. Deltagarna är hela tiden aktiva i övningar, reflektion och feedback. Teorigrunden kommer från Will Schutz som gav oss FIRO-teorin (Fundamental Interpersonal Relations Orientation) och övningarna samt personlighetsskattningen som görs under utbildningen ger återkoppling på våra grundläggande mönster i våra drivkrafter och beteendemönster. Övningarna går ut på att starta processer inom dig själv att vända och vrida på dina rädslor, andra känslor och tankar. ”Att ha en hel vecka där du ägnar dig åt att fundera över dig själv och dina egna reaktioner och mönster och var dessa kommer från är en nyttig övning som många skulle må bra av att göra oftare”, säger Björn.

THE är en utbildning som är personlighetsutvecklande på djupet och som går utmärkt att gå flera gånger. Varje gång är en ny upplevelse utifrån de deltagare som just då är där och som ger dig feedback utifrån de beteenden som du just då uppvisar.  En spännande resa i ditt inre som ger starka avtryck.

Vi frågade några av deltagarna på utbildningen i april 2011 om deras upplevelser och tankar kring utbildningen:

Vad var din upplevelse av utbildningen generellt?

– Upplevelsen var att jag fick nya insikter i både hur andra (som inte träffat mig tidigare) uppfattar mig och hur jag uppfattar mig själv.

– Mycket givande! Gruppdeltagarna och ledarna gjorde att processen blev väldigt bra och att det blev en stark upplevelse med många känslor och insikter. Jag kan peka på flera konkreta saker som jag har med mig och har nytta av, även om alla bitar kanske inte har fallit på plats ännu, gör de nånsin det?

– Min upplevelse var att jag verkligen reflekterade över hur jag reagerar i olika situationer och inför olika personligheter samt reflektion över rädslor och var de kommer ifrån och vilken betydelse de har i mitt dagliga liv.

– Mycket positiv men också väldigt krävande. Våra kursledare var helt fantastiska och lyckades verkligen att få gruppen att öppna sig och alla deltagare gav så mycket av sig själva.

Om du skulle beskriva det som du hade mest behållning av, resultatet av utbildningen, vad är det?

– Jag fick en förstärkt självkänsla och kände mig både upprymd, starkare och tryggare efter THE veckan. Jag har fått positiv feedback om ett förändrat beteende efteråt.

– Personliga insikter. Saker som jag har gått och trott om mig själv som inte stämmer, och insikter i hur jag påverkar och påverkas av andra. Händelser i min barndom/uppväxt som påverkar mig mer/på ett annat sätt än jag varit medveten om.

– Känslan av att våga testa nya beteenden och känslor utan att vara lika rädd. En tryggare bas att stå på.

– Reflektionen över mina och andras beteenden och vilken effekt det kan ha om tilliten byggs. ?Resultatet av utbildningen är nog upplevelsen av hur viktigt det är bygga tillit och förståelse för att en grupp/team ska utvecklas.

– Feedback från andra i gruppen och tankar det satte igång kring egen roll i grupper.

– Jag kände mig otroligt stärkt och fick med mig mycket matnyttigt vad gäller mig själv, relationer och samarbete.

Vad skulle du säga som tips till andra som funderar över THE?

– Att om du är intresserad av att lära känna och utveckla dig själv är detta den ultimata utbildningen.

– Alla kan ha nytta av THE både i yrkeslivet och privat. Är du det minsta nyfiken och får möjligheten så GÅ.

– Det är värdefullt för alla som vågar utmana sina invanda beteendemönster och vågar titta på djupet i sina erfarenheter, upplevelser och känslor.

– Det är väldigt givande om man vågar kliva in helhjärtat och man får insikter som kan förändra livet.

– Gå kursen! Våga vara öppen så lär du känna dig själv och får ut maximalt av.

– Bra kurs i personlig utveckling.

Vem ska framför allt gå en THE tycker du?

– Den som söker efter svar om sig själv och vad som påverkar det som händer, den som vill stärka sin självkänsla och är beredd att öppna sig för andra och sig själv. Som är nyfiken och vill göra en förändring. Passar alla befattningar i en organisation.

– Personer som inte alltid känner sig helt bekväma och trygga med sig själva, sitt beteende och sina känslor. (Finns det någon som inte stämmer på den beskrivningen?)

– Personer som vill utvecklas och växa som individer. Man bör dock inte känna sig alltför rädd eller vara alltför låst vid sin egen självbild utan våga utmana sig själv och sina invanda reaktioner.

– Alla som är motiverade att arbeta med sig själv, sin roll och personlighet.

– Den passar alla men främst alla som arbetar i team eller är ledare ska gå denna kurs!

– De som har intresse av att utveckla sig vidare, personkännedom.

 

TIPSA! Om du själv vill gå utbildningen THE finns den både i Uppsala och Abisko för att du på bästa sätt ska komma bort och kunna fokusera på din egen personliga utveckling.

Utbildningar via mobil & appar – ett lärande som står på egna ben?

 

Jag jobbar just nu med flera projekt där mobilt lärande och mikrolärande står i centrum. Spännande och superintressant, men svårt. Det är inte svårt att se vilken potential det finns i att använda appar och annan ny teknik för att utveckla effektiva lärmetoder, men jag ser också en risk i att vi lägger för mycket fokus på metoden i sig, istället för att försäkra oss om att det är den mest relevanta metoden vi använder oss av.

Lärprocessen kan inte sluta vid sista kurstillfället

Vi behöver se till att en person som befinner sig i en lärandeprocess själv tar ansvar för att fortsätta sin utveckling även när den styrda processen har tagit slut. Målet med all kompetensutveckling måste vara ett lärande som står på egna ben.

På en av de första pedagogikutbildningarna jag gick hade vi en mycket kompetent och engagerande utbildare. En av hennes tydligaste budskap, som jag har burit med mig sen dess, var att man som utbildare, lärare eller tränare måste sträva mot att deltagarna själva ska fortsätta lärprocessen. Även utan en utbildare som instruerar, inspirerar och ger feedback. ”Som utbildare startar man i centrum, men successivt lämnar man över scenen till deltagarna” var hennes motto.

 

Läs även ”Jorden runt med mikrolärande”

 

Det krävs för att få mobilt lärande att fungera

Här har vi en jättemöjlighet med mobila lärformer. Är vi den här utbildaren som stegvis lämnar över ansvaret för den vidare utvecklingen till deltagarna kan en app bli vår förlängda arm. Med en app kan vi skicka ut pushnotiser som påminner om att man i sin lärprocess ska repetera, testa modeller och teorier i vardagen och utvärdera sin egen utveckling.

Men vi har fortfarande utmaningen att hitta brytpunkten då lärandet kan stå på egna ben. Frågan är vad som händer med lärandet när den sista pushnotisen är skickad? Det fortsätter, vill vi så klart svara, men hur kan vi säkerställa det? Svaret måste ha med motivation och inre drivkrafter att göra. Metoder och verktyg i all ära, men har vi inte drivkraften gör de ingen nytta.

Säkerställ att mikrolärandet står på egna ben

Det här perspektivet har vi hela tiden med oss när vi arbetar med mobilt mikrolärande i olika former. Vill du veta mer om hur vi säkerställer att lärprocessen fortsätter mot att stå på egna ben får du gärna höra av dig på info@advantumkompetens.se. Du kan även anmäla ditt intresse nedan så kontaktar vi dig.

Kompetensinventering – 5 tips

Att få en styrning på vilken kompetens som behövs i organisationen handlar bl a om att börja med att titta på behovet. Vi har sedan starten av Advantums verksamhet haft ett stort fokus på att koppla samman och arbeta för att verksamhetsutveckling och kompetensutveckling går hand i hand. Vi ger dig 5 tips på vägen:

1. Börja med att definiera kompetens som begrepp

Att få en styrning på vilken kompetens som behövs i organisationen handlar om att börja med att titta på behovet. Behovet behöver utgå från att beskriva det vi ska vara bra på, duktiga på. Vad vi ska kunna utföra?

Enligt definitionen på kompetens handlar det om ”Förmågan och viljan att utföra en uppgift genom att tillämpa kunskaper och erfarenheter” (SIS definition). Var vi har fått vår förmåga från kan vara olika. Vi har gått utbildningar, läst, arbetat , fått erfarenheter . Det är förmågan vi behöver säkerställa.  Om vi ska inventera vår förmåga behöver vi beskriva den på något sätt och sedan gå ut och se om vi har den förmåga vi behöver.

En kompetensinventering görs utifrån det behov av kompetens = förmåga som vi ser oss ha och sen ska vi i steg två ta ställning till om det räcker eller om den behöver utvecklas. Att ställa frågan kring vad vi har och börja i den änden kommer att leda till att vi får in CV och formella meriter som inte nödvändigtvis ger oss slutsatser om vår förmåga. Vi kan ha ett betyg- men ingen förmåga och vice versa.

2. Koppla behovet till de strategier och mål som finns

Använd affärsplanen som utgångspunkt och analysera strategier och ambitioner med kompetensglasögon. Om vi säger att vi ska vara marknadsledande- vad betyder det att vi behöver säkerställa för kompetens? Vilka tjänster påverkas av detta uttalande och vad betyder det konkret?

Med diskussion och analys på flera nivåer omvandlar vi strategier till konkreta kompetenstermer och behov som går att beskrivas och utifrån punkten 1 ovan definieras som kompetenser.

3. Se bortom horisonten

Använd i analysen också en struktur för att titta lite ”bortom horisonten”. Vad krävs om ett -två år? Av kunder? Teknik? Omvärld? Vad kommer att hända i övrigt som ställer krav på vår kompetens och kompetensutveckling?

4. Hitta en metod som känns ”lagom”

Använd underlaget i punkt 1-3 och skapa en struktur som går att använda i samtal med medarbetare. Oavsett om du använder ett elektroniskt stöd eller exceldokument behöver kompetenserna paketeras och förpackas så att de går att användas i ett samtal och diskutera utifrån.

Det går att inventera kompetens på alla nivåer och med både stor och liten ambitionsnivå. Det viktiga är att säkerställa att du får fram ett verktyg som ger ett resultat och som får fram kompetensgap. Vad har vi för behov av kompetens i rollen X? Var är vi idag och vad skulle behöva byggas på? Först när vi har konstaterat och diskuterat kring ett kompetensområde och var vi är i dag ? kommer vi fram till om och i så fall vilken aktivitet som kan höja nivån av kompetens.

5. Sammanställ och analysera resultat

Ju fler ni är desto bättre kan det vara att ha ett kompetenssystem för analys av data men excel fungerar bra på individnivå. Har ni ringat in kompetensområden och diskuterat nivå så har ni förmodligen konstaterat ett eller flera gap. De gap som finns aggregeras till grupp och organisationsnivå och ställs mot strategier och fokusområden.

Vad är prioriterat i utveckling? Vilka aktiviteter kan göras för att öka förmågan och nivån? Det är först här när behovet och eventuella gap är tydliga som metodval och aktiviteter kommer in. Börjar vi för tidigt att prata utbildningar och aktiviteter innan vi har säkerställt att dessa leder till den ökade förmågan och säkerställandet av våra strategier, är det risk att vi kastar oss över aktiviteter som inte nödvändigtvis ger oss det resultat vi önskar.

Vill du ha råd och hjälp med din kompetensinventering?

Här kan du se hur vi kan stötta er inom olika kompetensfrågor.

DANSK FORSKNING VISAR VARFÖR UTBILDNINGAR INTE ALLTID GER EFFEKT

När utbildningssatsningar på arbetet inte ger effekt beror det inte på kursen. Enligt ny forskning står själva kursen bara för 20 procent av misslyckandena. Det som spelar störst roll är i stället vad som händer innan och efter.

Den danska tidningen Uddannelse och udvikling skriver i nummer 1/2012 om studier gjorda av den amerikanska forskaren Robert Brinkerhoff. Enligt Brinkerhoff är det endast ett fåtal av dem som går en kurs som verkligen använder sig av de nya kunskaperna på jobbet. Det absolut vanligaste är att kursdeltagarna prövar litegrann, men när de stöter på problem återgår de snart till den vanliga rutinen.

Läs mer på HR ?society . För att läsa hela artikeln behöver du vara medlem. Det blir du kostnadsfritt direkt genom att logga in.

http://www.personalledarskap.se/Web/Article.aspx

Tips för feedback

 

Artikel_Feedbackkultur_web

Feedback skapar trygghet och säkerhet. Det vill säga om feedbacken är väl formulerad och avsedd att hjälpa samt att vi vet att det inte finns något dolt – det som behöver tas upp tas upp. I en sådan kultur och i sådana relationer känner vi oss trygga. Frågan är när feedback ska ges? Finns det tillfällen när den inte behöver ges?

En tumregel är att gå efter devisen ”säg det eller glöm det”. Har vi saker som ”stör” eller påverkar oss så är det antingen dags att diskutera vidare och ge feedback eller släppa och ”glömma”.

Som chefer har vi ett ansvar utifrån en arbetsledande roll där feedback ges i utvecklande syfte. Eller i syfte att sätta ramar för vad som är okej och inte okej. Som kollegor har vi ett ansvar i att skapa en trygg och accepterande miljö. Feedback på rätt sätt ger förutsättningar för det.

Här följer några korta tips för att ge feedback:

Före samtalet, bedöm förutsättningarna för mottaglighet

  • Är det rätt tid och plats
  • Är personen i sinnesstämning för att ta emot feedback?

Kommer feedbacken från rätt person?

  • Som chef ingår det att ge feedback, det finns en grundacceptans men som kollega och jämställd kan man behöva ställa frågan – ”Får jag ge dig lite feedback?”

Ge feedback med personligt ansvar

  • Direkt till den det berör, utan omväg/läckage
  • Tala i jag-form, inte ”andra har sagt att…”

Diskutera sak, inte person!

  • Diskutera beteendet, ”När du gör…”,
  • Diskutera inte personlighet, inte ”När du är…”

Var tydligt och korrekt

  • Var specifik, inte svepande
  • Inga överdrifter, inga underdrifter

Agera snabbt – och lagom

  • Snarast – helst direkt när det händer!
  • Inte för mycket på en gång!
  • I enrum om den är konstruktiv, publikt om det bara är positivt

Efter feedbacken är sagd

  • Kontrollera förståelsen – har budskapet gått fram?
  • Följ upp känslomässig reaktion och att inget blev fel i själva budskapet
  • Finns förståelse för budskapet?

Förändring är upp till mottagaren

  • Var och en väljer själva om de vill ta till sig budskap och förändras
  • Att förstå budskapet är första steget sen väljer mottagaren väg i trappan. Se nedan.

Feedbacktrappan

Feedbacktrappan är en bild med syftet att illustrera olika attityder som mottagaren kan uppvisa vid mottagandet av feedback.

feedbacktrappa

Attityd ”Slå ifrån sig”

  • FÖRKASTA. Detta innebär att man fullständigt förkastar feedbacken med attityden ”Detta berör inte mig!”. En vanlig reaktion är t ex ”Nej. Så kan det inte vara! Det har jag inte gjort!”
  • FÖRSVARA. Här erkänner man aktuella sakförhållanden (t ex ”Jag kom för sent”) men tar själv inget ansvar utan skyller ifrån sig (”Men det berodde på förra mötet som drog över i tid”)
  • FÖRKLARA. Man förnekar inte fakta, men bemöter omedelbart feedbacken med andra, kompletterande perspektiv; ett försvar där man gömmer sig bakom fakta. ”Visst har vi levererat senare än överenskommet, men om du läser det finstilta på sid 8 så …”.

Attityd ”Ta till sig”

Denna attityd är fri från försvarsreaktioner, och fokuserar istället på att försöka förstå feedbacken och feedbackgivaren.

  • FÖRSTÅ. En ärlig vilja att förstå feedbacken. ”Kan du förklara en gång till. Jag vill verkligen förstå hur du upplevde situationen!”
  • FÖRÄNDRA. Detta är ett sista steg, där vi lugnt och sakligt tar ställning till feedbacken och bestämmer oss för om vi ska ändra beteende, eller om vi trots allt ska fortsätta agera som vi gjorde.

Flippade möten – därför är de mer effektiva och utvecklande

 

Jag läste en artikel i Harvard Business Review häromveckan och fick en bra påminnelse om att det inte nödvändigtvis är chefen, projektledaren eller andra ledare som ska driva och leda alla möten.

På samma sätt som vi kan jobba med det flippade klassrummet kan vi vinna mycket på att flippa våra möten. I det flippade klassrummet kommer deltagarna förberedda så att de kan ägna tiden tillsammans åt diskussioner och aktivt lärande. I förberedelsearbetet har de fått läsa artiklar, kanske se en inspelad föreläsning eller gå igenom en e-learning. På samma sätt skulle många möten bli mer effektiva om samtliga deltagare kom väl förberedda.

Flippade möten – utvecklande för alla parter

Ett annat sätt att flippa ett möte är att byta roller. Framförallt för att komma bort ifrån att det är chefen som ska bära huvudansvaret för alla möten. Att fördela mötesansvaret är givande på flera sätt:

  • Fler personer i organisationen får en möjlighet att utvecklas.
  • Vi får nya perspektiv och ingångar till nya idéer och lösningar på problem när personer med olika erfarenhet, kunskap och personlighet turas om att ansvara för mötena.
  • Som chef får man en möjlighet att fokusera på att lyssna, närvara och bidra i ett möte, när fokus inte ligger på att hålla ihop och facilitera.

 

Här kan du läsa artikeln.