Vi har lösningarna på din organisations utmaningar

I listen till vänster kan du klicka fram ett antal olika utmaningar som är vanligt förekommande i en organisation. Det finns många olika sätt att gå tillväga för att förändra och förbättra, kompetensutveckla och förfina. Vi har samlat några av våra verktyg och lösningar kring olika problemställningar för en snabb överblick och inspiration. Gå in på respektive område och läs mer.

Vill du ha en mer detaljerad analys och förslag till åtgärder med tydliga prioriteringar och orsakssamband så föreslår vi att vi ses under en halv dag för att gå igenom vår Kompetensanalys Organisation™. Den ger dig en analys och ett tydligt ”recept” för vad som behöver göras i vilken ordning för att komma åt de verkliga orsakerna och skapa förändring på lång sikt.

Modellen ser du nedan. Varje område innehåller 7 specifika frågor som ger en tydlig bild över nuläget. Ett utomordentligt bra verktyg för t.ex. en ledningsgrupp att få en samsyn och kunna göra rätt prioriteringar.

Maila oss och be om en kort demo av analysen och dess möjligheter

Din utmaning spindeln

Ledningsgruppen

En ledningsgrupp har till uppgift att leda verksamheten framåt genom att ange och förankra mål och strategier och se till att verksamheten på effektivast möjliga sätt kan arbeta mot dessa mål. Gruppen behöverbalansera det operativa arbetet med det strategiska och nedan bild kan vara en utgångspunkt för att fundera över gruppens förmåga att ta sig till en nivå där denna balans är tydlig.

Det är lätt att fastna i det dagliga och är uppdraget inte heller helt tydligt i vad det innebär att vara ledningsgruppsmedlem kan det lätt bli en diskussiongrupp för egna särintressen hellre än en effektivt arbetande ledningsgrupp.

Vilka är dina utmaningar? Se exempel på utmaningar i listan till vänster och våra tips till lösningar och angreppssätt. Eller kontakta oss direkt för en vidare dialog

Ledningsgruppen

  • Låg strategisk höjd i arbetet?
  • Otydlighet i kompetenskrav?
  • Otydliga beslut och arbetssätt?
  • Ineffektiv möteskultur?
  • Omogen eller ny grupp?
Ledarrollen

Vi tror att ett ledarskap som följer modellen ”Transformational Leadership”, ursrpungligen utvecklat som modell av James MacGregor Burns, är en bra grundsyn på ledarrollen. Modellen är dessutom beforskad och visar på tydliga samband mellan ett 20-tal önskvärda beteenden som påverkar personers förmåga att prestera.

Det vill säga den ger tydlig vägledning kring vilka beteenden en ledare bör ha för att lyckas skapa ett resultat. Vi utgår från modellsynsättet i samtliga ledarskapsutbildningar och i programmet UL-Utvecklande ledarskap görs en djupdykning och analys av just dessa ledarbeteenden.

I korthet så bygger synsättet på att om en ledare agerar som föredöme, ger personlig omtanke och inspirerar och motiverar så kommer organisationen att vilja följa och utvecklas. För att kunna göra det krävs till exempel förmågor som att coacha, ge tydlig feedback, sälja in budskap och att kunna ta konflikter. Modellen utgår också från att värdegrunden är en viktig del för att skapa tydlighet och att få andra att växa.

Ledarrollen

  • Ny i chefsrollen?
  • Teamledare – ej formell chef?
  • Erfarna chefer som kan det mesta?
  • Projektledare som behöver stärkas?
  • Ökat samarbete chefer emellan?
  • Chefer som behöver bli tydligare?
  • Hälsofrämjande ledarskap
Medarbetarrollen

Vi är alla medarbetare. Oavsett roll. Men vad menar vi med medarbetarskap? Är det alla gånger tydligt? Vi pratar mycket om detta men definitioner varierar och vad vi lägger i begreppet kan vara olika. Vi har valt att använda oss av definitionen från Hällsten och Tengblad: ”Hur medarbetaren hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet.”
I begreppet ”det egna arbetet” ingår

  • medarbetarens ansvarstagande
  • ledning av sig själv
  • förmåga att skilja mellan arbete och privatliv
  •  relationen till chef, kollegor och övriga arbetskontakter.
Ju tydligare definition av medarbetarskapet och de olika delarna desto lättare att också sätta en modell som kan användas som analys och verktyg för utveckling. Vår modell för medarbetarskap ser ut på följande sätt. Den finns även som analysmodell med tydligt beskrivna kompetenser att använda för utveckling.

Medarbetarrollen

  • Svårt att få tiden att räcka till?
  • Målen otydliga?
  • Låg energi och motivation?
  • Otydlig värdegrund?
Grupper & team

Ett team kan vara mer eller mindre effektivt. Ett team – till skillnad från en grupp – har ett gemensamt mål. Därefter krävs både tydlighet kring roller, ledarskap och beslutsfattande för att komma framåt. För att inte tala om kommunikation, feedback och problemlösning.

Vi arbetar efter S Wheelans teorier om team för teamutveckling där fyra tydliga faser kan definieras. I varje fas har teamet olika utmaningar för att komma vidare och först vid den fjärde fasen har teamet full effektivitet. Många team når aldrig dit utan befinner sig på fas 1 och 2 med en effektivitetsnivå på mellan 30-50%. Här finns en stor potential i de flesta organisationer.

Grupper & team

  • Vad kan göra teamet effektivare?
  • Konflikter i teamet?
Utvecklings- och medarbetarsamtal

Det finns mycket sagt och skrivet om medarbetar- och utvecklingssamtal. Många chefer våndas över tiden det tar och medarbetare tycker inte alltid att samtalen skapar resultat och följs upp. Att hitta en form som gör arbetet enklare och mer självklart med koppling till såväl strategier som det dagliga arbetet kan vara en utmaning.

Att dela in samtalet i DÅ – NU - SEN kan vara ett sätt att skapa tydlighet liksom att göra summeringen av samtalet tredelad där mål sätt som: Prestationsmål, Kompetensmål och Personliga mål.

Utvecklings- och medarbetarsamtal

Målstyrning

I många organisationer finns en utmaning kring mål och måluppfyllelse. Att gå från det övergripande till det mer konkreta för var och en. Att därtill sätta tydliga KPI:er (KeyPerformanceIndicators) och veta på vilket sätt man ska styra mot målbilden - det är inte alltid självklart hur det ska gå till. Och även när alla delar på pappret finns på plats så svarar många ändå att man inte har full förståelse för målbilden och att den känns svår att jobba efter.

Målstyrning

  • Svårt att bryta ned målen?
  • Låg grad av måluppfyllelse?
  • Process för målstyrning saknas?
Förändring

Att förändra är svårt. Önskvärt kanske och ofta förekommande - men svårt. Alla som har försökt förändra beteenden vet att det kan ta emot. Ju mer kunskap en organisation besitter kring förändringens utmaningar desto lättare att arbeta med förändringsprojekt och dagliga omställningar. Att säga att det bara handlar om att fylla på kunskap vore dock för enkelt. Men det kan hjälpa till.

Som chef kan insikter om förändringskurvan och motstånd som kan dyka upp hjälpa till för att ta höjd för organisationens behov och anpassning av den egna ledarstilen.

Som medarbetare kan insikter om förändringsmotstånd och reaktioner hjälpa till för att känna igen sina egna och andras reaktionsmönster. Vi använder i våra utbildningar en utgångspunkt i Ashridge modell av förändringsfaser som ofta gör den egna resan tydlig och lättare att överblicka.

Förändring

  • En stor förändring är förestående?
  • Ständig förändring skapar stress?
Värderingar

Värderingar är inget annat än beteenden. Vi hittar ofta nyckelord på en hög nivå som vi sätter som värdeord. Ofta är dessa tre eller fem till antalet. För att ”leva” våra värderingar behöver vi tydliggöra vilka beteenden som vi menar att vi ska ha för att lever efter en värdering som till exempel Respekt. Först när vi är på en konkret nivå av att beskriva dessa beteenden kan vi få en samsyn om vad ordet betyder. Vad gör vi konkret i situation X eller Y.

Värderingarna ska vara ett slags riktmärke på vår resa mot målet så vi vet att vi håller oss inom ramven för vad som är ok. Och att vi kan fokusera mer på vad som ska göra än hur. Att vi har ett gemensamt hur spar energi och minimerar grus i maskineriet.

Att jobba med en organisations värderingar är ett arbete som behöver löpa över tid. Det blir aldrig färdigt men det kan bli allt tydligare och allt mer ”samägt” om vi har en kontinuerlig uppföljning och bygger in våra värderingar i allt vi gör. De behöver leva i våra mötespolicies, i utvecklingssamtalen och i våra medarbetarundersökningar för att nämna några exempel.

Värderingar

  • Värderingarna är otydliga?
  • Värderingarna inte förankrade?
Kompetensutveckling och HR

Allt sedan starten år 2000 har vi arbetat tätt samman med akademier och HR-roller för att utveckla kompetensstrukturer och förtydliga arbetssätt och synsätt på kompetens. En stor del har även handlat om att stötta HRs roll och egen utveckling i olika ämnen. Att arbeta strukturerat och på en strategisk höjd med kompetensutvecklingsfrågor handlar om såväl arbetssätt som synsätt som att ha konkreta verktyg. Det är dock viktigt att först börja med synsättet.

Först när vi är överens om det kan vi lyckas implementera verktyg och arbetssätt över året. Att vi till exempel har en tydlig definition av kompetens som begrepp så att vi pratar samma språk. Vi använder oss av SIS definition (standarden för Kompetensförsörjning 624070) som en grund:

KOMPETENS

”Vilja och förmåga att utföra en uppgift genom att använda kunskaper och erfarenheter”.

Bara genom denna definition slår vi fast att kompetens inte bara är faktiska kunskaper och vårt CV utan vår vilja (motivaiton, ansvar, attityd) till att använda detta. Det vill säga vi fokuserar ”funktionell kompetens” och beteenden. Att vi har gått en utbildning är sekundärt. Det är vad vi gör om dagarna som är primärt.

Bara härigenom har vi också byggt in att en persons kompetens påverkas av det ”system” och miljö som hen befinner sig i. Det vill säga när vi analyserar behov av kompetens så behöver vi ta hänsyn till omgivande faktorer.

Kompetensutveckling och HR

  • Kompetensstrategier otydliga?
  • För lite HR-fokus i Ledningsgruppen?
  • Vem har vilken kompetens?
  • Svårt att få effekt av utbildningar?

Jag vill bli kontaktad

Nyhetsbrev

Ta del av våra utbildningar, tips och erbjudanden